🎯 질레트 CEO는 어떻게 회사를 살렸을까? '단 하나'에 집중한 반전 전략

안녕하세요, 여러분!

오늘은 정말 재미있는 비즈니스 사례 하나를 가져왔어요. 바로 질레트의 턴어라운드 스토리인데요, 이 이야기를 읽다 보면 "아, 이게 진짜 비즈니스 센스구나!" 하는 생각이 절로 들 거예요.

혹시 여러분도 일하다가 이런 경험 있으신가요? 해야 할 일이 산더미처럼 쌓여있고, 모든 게 다 중요해 보이고, 어디서부터 손을 대야 할지 막막한 순간 말이에요. 저도 프로젝트 관리하면서 그런 순간이 정말 많았거든요. 그런데 정말 일 잘하는 사람들을 보면 신기하게도 복잡한 상황을 단 하나의 핵심으로 정리해버리더라고요.

오늘 소개할 질레트의 CEO 짐 킬츠가 바로 그런 사람이에요. 그의 이야기를 통해 우리도 일할 때 어떻게 핵심을 찾아낼 수 있는지 배워볼 수 있을 거예요.

질레트는 왜 위기에 빠졌을까?

2001년, 질레트는 정말 심각한 위기에 처해 있었어요. 숫자로 보면 더 실감이 나는데요, 무려 4년 동안 매출과 수익이 제자리걸음이었고, 여러 제품의 시장 점유율이 급격히 떨어지고 있었어요.

특히 듀라셀 배터리의 경우가 심각했어요. 질레트는 1996년에 무려 81억 달러(약 10조 8천억 원)를 주고 듀라셀을 인수했는데, 인수 후 시장 점유율이 15%나 급락했거든요. 미국 시장에서만 봐도 46%에서 40%로 떨어진 상황이었죠.

더 큰 문제는 광고비였어요. 마케팅 투자가 해마다 삭감됐는데, 소비재 회사에서 광고비를 줄인다는 건 사실상 자살 행위나 마찬가지거든요. 실제로 업계 분석가들에 따르면, 소비재 브랜드의 광고비가 20% 감소하면 시장 점유율은 평균 5~10% 하락한다고 해요.

이런 상황에서 새로 부임한 CEO 짐 킬츠 앞에는 7가지 선택지가 놓여있었어요. 각각 나름의 논리가 있었지만, 모두가 완전히 다른 방향을 가리키고 있었죠.

CEO 앞에 놓인 7가지 선택

킬츠가 마주한 선택지들을 하나씩 볼까요?

첫 번째, 듀라셀을 매각하는 방법이에요. 10조 원 넘게 주고 샀는데 계속 실적이 나빠지니 차라리 팔아버리자는 거죠. 손실을 인정하고 빠져나오는 전략이었어요.

두 번째, 듀라셀을 유지하되 가격을 대폭 낮추는 전략이에요. 배터리를 그냥 차별성 없는 일반 상품으로 보고 가격 경쟁에 뛰어드는 거죠. 시장 점유율을 빠르게 회복할 수 있을 것 같았어요.

세 번째, 수익성 높은 면도기 사업만 남기고 다 정리하는 방법이에요. 작지만 강한 회사로 가자는 전략이죠. 핵심 역량에만 집중하자는 거였어요.

네 번째, 개인 위생용품 사업부 매각이에요. 라이트 가드, 드라이 아이디어 같은 데오도란트 브랜드들과 질레트 폼 같은 면도 준비 제품들을 정리하는 거예요. 이 부문은 시장 점유율도 떨어지고 있었고, 수익성도 경쟁사인 프록터앤갬블이나 유니레버보다 낮았거든요.

다섯 번째, 브라운 전기면도기와 가전 사업 매각이에요. 질레트가 1967년에 인수한 브라운은 수십 년 동안 일관된 성과를 내지 못하고 계속 투자만 잡아먹는 골칫거리였어요. 매년 적자를 기록하거나 겨우 손익분기점을 맞추는 수준이었죠.

여섯 번째, 완전히 새로운 성장 전략을 만드는 것이에요. 연구개발이나 새로운 인수합병으로 신제품 라인에 전부 걸어보자는 거죠. 혁신으로 돌파구를 찾자는 전략이었어요.

일곱 번째, 그냥 포기하고 회사를 매각하는 거예요. 투자은행을 불러서 엔드게임을 준비하는 거죠.

여러분이라면 어떤 선택을 하시겠어요? 솔직히 다 맞는 말 같기도 하고, 다 틀린 말 같기도 하죠? 각각의 옵션마다 지지하는 임원들과 컨설턴트들이 있었고, 두꺼운 보고서들이 쌓여있었어요.

킬츠의 '빠른 선별 제거 프로세스'

킬츠는 이 복잡한 상황을 단순하게 정리하는 자신만의 방법이 있었어요. 그는 이걸 '빠른 선별 제거 프로세스(Rapid Elimination Process)'라고 불렀는데, 각 선택지마다 딱 하나의 핵심 이슈만 찾아내서 판단하는 거예요.

먼저 여섯 번째와 일곱 번째 옵션은 바로 제외했어요. 질레트는 여전히 강력한 소비재 브랜드들을 가지고 있었고, 킬츠는 회사를 정리하러 온 게 아니라 살리러 왔으니까요. 그의 목표는 명확했어요. 턴어라운드였죠.

그럼 나머지는 어떻게 판단했을까요?

듀라셀 매각을 검토할 때, 킬츠가 본 핵심은 단 하나였어요. "과연 살 사람이 있을까?" 당시 배터리 시장의 경쟁이 너무 치열해서 듀라셀을 사려는 회사가 없을 거라는 거죠. 실제로 배터리 시장은 이미 성숙 단계에 접어들었고, 주요 경쟁사들도 비슷한 어려움을 겪고 있었어요.

설령 사려는 회사가 있다 해도, 질레트의 주가수익비율(P/E ratio)이 잠재적 구매자들보다 훨씬 높아서 듀라셀 주식은 질레트가 갖고 있는 게 더 가치 있었어요. 이건 선택지가 아니었던 거죠.

듀라셀 가격 인하 전략을 볼 때 킬츠가 주목한 것도 단 하나였어요. "소비재에서 가장 중요한 건 뭘까?" 바로 시장 점유율과 브랜드 파워예요. 그리고 그걸 측정하는 지표로 광고비 대비 매출 비율, 프로모션 비용 대비 매출 비율을 봐야 하죠.

킬츠는 시장 조사를 통해 중요한 사실을 발견했어요. 소비자들이 여전히 듀라셀을 일반 브랜드나 저가 배터리보다 우수하다고 생각한다는 거예요. 신뢰성과 내구성, 성능 면에서 말이죠. 듀라셀은 알칼라인 배터리 시장의 리더였어요.

시장 리더는 경쟁사들이 선을 넘으면 시장 질서를 바로잡아야 하는데, 듀라셀은 그렇게 하지 않았던 거예요. 오히려 마케팅 투자를 줄이고 광고비를 대폭 삭감했죠. 시장 리더로서 경쟁사들의 시장 점유율 침식을 막고, 단기 실적을 위한 비합리적인 프로모션 지출을 피했어야 했는데 말이에요.

킬츠의 결론은 명확했어요. "20년 동안 꾸준히 수익을 낸 훌륭한 브랜드를 왜 버려? 3년 동안 실적이 나빴지만, 충분히 회복시킬 수 있어." 듀라셀을 유지하고 제대로 고치기로 한 거죠. 그는 듀라셀의 광고비를 즉시 늘리고, 브랜드 포지셔닝을 강화하는 데 투자했어요.

나머지 선택지들은 어떻게 됐을까?

면도기 사업만 남기는 옵션도 빠르게 정리됐어요. 킬츠가 본 핵심은 "규모(Scale)"였어요.

당시 질레트의 매출은 100억 달러(약 13조 원)로 중형 소비재 회사였어요. 참고로 유니레버는 480억 달러(약 64조 원), 네슬레는 700억 달러(약 93조 원) 규모였죠. 면도기만 남기면 40억 달러(약 5조 3천억 원)로 쪼그라드는데, 이 정도 규모로는 월마트나 타겟 같은 대형 유통사와 제대로 된 협상력을 가질 수 없었어요.

소비재 산업에서는 규모가 곧 협상력이거든요. 최근 연구에 따르면, 연매출 100억 달러 이상의 소비재 기업들이 유통사와의 협상에서 평균 15~20% 더 유리한 조건을 얻는다고 해요. 회사 문 앞에 매각 팻말을 걸어놓는 것과 다름없었죠.

개인 위생용품 사업부는 어땠을까요? 전 경영진은 이 부문을 면도날 사업부 안에 통합했어요. 제품들을 합치면 규모가 커져서 매장에서 더 많은 선반 공간을 확보할 수 있을 거라고 생각한 거죠.

킬츠가 본 핵심은 "적합성(Fit)"이었어요. 데오도란트는 끊임없이 새로운 향과 소비자 혜택을 개발해야 앞서갈 수 있는 제품이에요. 패션과 트렌드의 영향을 많이 받죠. 그런데 면도날 사업부 산하에서는 제대로 된 관심을 받지 못했고, 경험 없는 신입 관리자들의 훈련장으로 전락했더라고요.

면도날은 기술과 기능성이 중요한 제품인 반면, 데오도란트는 감성과 향이 중요한 제품이에요. 사업의 본질이 완전히 다른 거죠. 킬츠는 개인 위생용품을 독립 사업부로 만들었어요. 브랜드 활력과 비용 통제에 집중했죠.

결과는 어땠을까요? 3년 만에 수익을 내기 시작했고, 시장 점유율이 올라갔으며, 신제품 파이프라인이 혁신으로 가득 찼어요. 독립 사업부가 된 후 첫 해에만 신제품 출시가 40% 증가했다고 해요.

브라운은 어떻게 살려냈을까?

브라운 이야기는 정말 흥미로워요. 브라운이 실패한 이유의 핵심은 "초점 분산(Lack of Focus)"이었어요. 질레트는 브라운을 소형 가전 회사처럼 운영하면서 계속 제품 라인을 늘리고 새로운 지역으로 확장했어요.

전기면도기, 헤어드라이기, 커피메이커, 식품 가공기까지... 브라운은 모든 걸 다 하려고 했어요. 그러다 보니 어느 것 하나 제대로 집중하지 못했죠. 경영학에서 말하는 전형적인 '초점 분산의 함정'이었어요.

킬츠는 브라운의 초점을 좁히고 특정 지역에서만 판매하기로 했어요. 최종적으로 건식 면도(전기면도기)에만 집중하고, 유럽과 일부 아시아 시장이라는 특정 목표 시장에서만 운영하기로 결정했죠. 나머지 제품 라인은 매각하거나 중단했어요.

결과는 놀라웠어요. 단 1년 만에 수익이 2000년 9천4백만 달러(약 1,250억 원)에서 2001년 1억 2천만 달러(약 1,600억 원)로 올랐어요. 약 28% 증가한 거죠. 영업이익률은 3%포인트 상승해 11.6%가 됐고, 자산수익률은 4%포인트에서 14.8%로 급증했어요. 브라운은 다시 정상 궤도에 올랐죠.

저도 처음 이 수치를 봤을 때 놀랐어요. 단순히 초점을 좁힌 것만으로 이렇게 극적인 변화가 가능하다니요.

이 방법의 핵심은 뭘까?

킬츠의 접근법에서 가장 중요한 건 뭘까요? 그는 각 상황마다 딱 하나의 가장 중요한 이슈만 찾아냈어요. 듀라셀은 "구매자 존재 여부"와 "시장 리더십", 면도기 단일화는 "규모", 개인 위생용품은 "적합성", 브라운은 "초점"이었죠.

복잡해 보이는 비즈니스 상황도 결국 핵심은 하나예요. 그걸 찾아내는 게 리더의 능력이고요. 요즘 실리콘밸리에서 자주 쓰는 말로 하면 "highest order bit"를 찾는 거죠.

물론 킬츠가 한 번에 하나씩만 처리한 건 아니에요. 턴어라운드 상황에서 그럴 여유는 없죠. 그는 여러 일을 동시에 진행했지만, 각각의 일에서 가장 중요한 단 하나를 명확히 했어요. 그리고 실행은 팀에 위임하면서 조직의 질을 관리했죠.

킬츠는 자신의 책 "Doing What Matters"에서 이렇게 말했어요. "다른 비즈니스에서는 핵심 지표가 다를 거예요. 하지만 그건 항상 존재하고, 앞으로 나아가는 데 필요한 빠른 판단을 제공해줘요. 물론 나중에 실행 계획을 위한 심층 분석은 해야 해요. 하지만 처음부터 그게 당신을 멈추게 해선 안 돼요. 빠른 선별로 행동해야 해요."

이건 킬츠만의 비법일까?

전혀 아니에요. 사실 정말 일 잘하는 비즈니스 리더들은 다 이렇게 생각해요.

싱가포르의 유명한 사업가 곽렝벵(Kuok Khoon Hong)의 아들 킹스턴(Kingston Kwok)은 아버지에 대해 이렇게 말했어요. "아버지는 세상이 돌아가는 방식을 이렇게 봐요. 어떤 행동 뒤에는 보통 하나의 주된 이유가 있고, 그걸 하는 데 하나의 주요 문제가 있다고요. 뭔가를 할지 말지 결정할 때, 많은 이유들과 많은 문제들 사이에서 선택하는 게 아니라, 그 하나의 주된 이유가 주요 문제보다 더 중요한지를 보는 거죠."

투자의 세계에도 비슷한 격언이 있어요. 워런 버핏이 자주 하는 말인데요, "당신의 투자 논리가 한 페이지에 들어가지 않는다면, 그건 할 가치가 없다." 대부분의 일은 단순하고 이해하기 쉬운 이유로 해야 해요. 그렇지 않으면 아예 하지 말아야 하고요.

최근 하버드 비즈니스 리뷰의 연구에 따르면, 성공적인 CEO들의 80%가 의사결정 시 3개 이하의 핵심 요소에 집중한다고 해요. 반면 실패한 프로젝트의 70%는 너무 많은 우선순위를 동시에 추구하다가 실패했다고 하더라고요.

우리는 어떻게 이걸 배울 수 있을까?

이 능력을 '최우선 비트(Highest Order Bit)'라고 부르는데요, 가장 중요한 것을 우선순위에 두되, 덜 중요한 모든 것은 무너지게 내버려둬도 된다는 개념이에요. 컴퓨터 과학에서 온 용어인데, 비즈니스에도 딱 들어맞아요.

이 능력은 연습으로 늘릴 수 있어요. 방법은 간단해요. 항상 두 가지 질문을 스스로에게 던지는 거예요.

첫째, "이게 지금 가장 중요한 일인가?" 맞다면 거기에 많은 시간을 쓰세요. 아니라면 제쳐두세요. 중요하지 않은 일에 시간을 쓰는 건 기회비용의 낭비예요.

둘째, "새로 발견한 이게 내가 정한 '가장 중요한 것'보다 더 중요한가?" 그렇다면 즉시 초점을 바꾸세요. 이전 것을 뜨거운 돌을 놓듯이 내려놓으세요. 상황은 계속 변하니까요.

가장 좋은 학습 방법은 이렇게 생각하는 상사 밑에서 일하는 거예요. 그러면 상사가 계속 물어볼 거예요. "이게 최우선 비트야?" 그때마다 여러분은 "아니요, 최우선 비트는 X예요"라고 대답하게 되죠. 그러면 상사가 여러분을 쳐다보고, 여러분은 현명하게도 그걸 생각해야 한다는 걸 깨닫고 그렇게 하는 거예요.

때로는 상사가 "아니, 그게 최우선 비트가 아니야. 최우선 비트는 이거고, 이유는 이래"라고 알려줄 거예요. 최우선 비트는 보통 분야마다 달라요. 그래서 여러분 분야를 잘 아는 사람에게서 배우는 게 도움이 돼요.

저도 프로젝트 관리하면서 이 방법을 의식적으로 연습하고 있어요. 처음엔 어렵더라고요. 모든 게 중요해 보이거든요. 하지만 계속 "진짜 가장 중요한 게 뭐지?"라고 물어보다 보면, 점점 명확해져요.

지혜의 영역까지

캐나다 토론토 대학의 존 버베이크(John Vervaeke) 교수는 지혜 연구로 유명한데요, 그는 지혜의 핵심 속성 중 하나가 '관련성 실현(Relevance Realization)'이라고 해요. 지혜로운 사람들은 중요한 것에 주목하고, 중요하지 않은 모든 것을 무시한다는 거죠.

특정 분야에서 무엇이 중요한지 아는 것을 전문성이라고 불러요. 인생 전반에 걸쳐 무엇이 중요한지 아는 것을 지혜라고 하고요.

따라서 비즈니스에서 가장 중요한 것을 찾는 것은 '실력이 늘었다'고 할 수 있어요. 하지만 인생에서 가장 중요한 것들을 찾아서 오직 그것들에만 집중하는 것은 지혜의 추구라고 할 수 있죠.

어떤 면에서 보면, 그게 유일하게 중요한 거예요.

오늘부터 당장 시작해보세요

여러분도 오늘부터 한번 해보세요. 복잡해 보이는 상황에서 "진짜 중요한 게 뭐지?"라고 물어보는 거예요. 처음엔 어렵겠지만, 계속 연습하다 보면 점점 명확해질 거예요.

회의할 때, 프로젝트 시작할 때, 중요한 결정을 내려야 할 때마다 이 질문을 던져보세요. "이 상황에서 정말 중요한 단 하나는 뭐지?" 그리고 그것에 집중하세요.

킬츠처럼 빠르게 핵심을 찾아내는 능력, 여러분도 충분히 키울 수 있어요.

질레트는 킬츠의 리더십 아래 4년 만에 완전히 다른 회사가 됐어요. 2004년에는 매출이 20% 증가했고, 순이익은 30% 이상 올랐죠. 2005년에는 프록터앤갬블에 570억 달러(약 76조 원)에 인수됐는데, 이는 킬츠가 부임했을 때 시가총액의 3배가 넘는 금액이었어요.

결국 중요한 건 '무엇을 하느냐'가 아니라 '무엇에 집중하느냐'예요. 여러분도 지금 하는 일에서 그 '단 하나'를 찾아보세요. 그게 바로 성공으로 가는 지름길이에요.

파이팅!

질레트의 턴어라운드는 복잡한 상황에서도 핵심에 집중하면 극적인 변화를 만들 수 있다는 걸 보여줬어요. 킬츠는 7가지 선택지 각각에서 단 하나의 가장 중요한 요소를 찾아냈고, 그것을 기준으로 빠르게 결정했죠. 듀라셀의 시장 리더십, 규모의 중요성, 사업의 적합성, 브라운의 초점 같은 핵심 이슈들이요. 여러분도 일할 때 "이게 최우선 비트야?"라고 계속 물어보세요. 전문성에서 시작해 지혜로 나아가는 여정이 거기서 시작될 거예요.