임원이 "AI 도구 만들어"라고 할 때, 디자이너는 어떻게 대응해야 할까?

 

"이거 당장 만들어주세요" 라는 말, 어떻게 받아들이시나요?

요즘 많은 디자이너들이 임원이나 상사로부터 이런 말을 듣고 있어요. "AI 기반 도구를 만들어야 해요", "경쟁사가 이런 기능 냈던데 우리도 빨리 만들어봐요." 제안이 아니라 명령처럼 들리는 순간들이죠.

이럴 때 디자이너는 진퇴양난에 빠지게 되는데요. 실패할 게 뻔한 기능을 그대로 만들 것인가, 아니면 "안 돼요"라고 말하고 관계가 나빠질 위험을 감수할 것인가. 사실 많은 분들이 이 두 가지 선택지 사이에서 고민하시더라구요.

하지만 여기 제3의 길이 있어요. 많은 디자인 리더들이 실제로 활용하는 방법인데, 바로 전략적으로 호기심을 갖는 것이에요. 이 방법을 통해 상사의 마음을 돌릴 수 있을 뿐 아니라, 비즈니스에 꼭 필요한 합리적인 추정치까지 제공할 수 있답니다.

당신이 모르는 맥락이 반드시 존재합니다

갑자기 튀어나온 것처럼 보이는 결정도, 사실 그 이면에는 긴 과정이 있는 경우가 많아요. PM이 VP로부터 들은 내용을 여러분과 공유하지 않았을 수도 있고, CEO가 VP에게 전체 이야기를 다 전하지 않았을 수도 있죠. 마치 전화기 게임처럼 정보가 전달되는 과정에서 UX팀은 빠져 있었던 거예요.

물어보지 않으면 절대 알 수 없는 진짜 이유들이 있어요. 그래서 디자인 리더들이 이런 요구를 받았을 때 가장 먼저 하는 일이 바로 맥락을 파고들고 이해관계자의 동기를 파악하는 것이랍니다.

실리콘밸리의 한 조사에 따르면, 디자인 결정이 실패하는 경우의 약 68%가 초기 커뮤니케이션 부족에서 비롯된다고 해요. 이해관계자를 사용자처럼 대하는 방법론을 활용하면, 그들이 진짜 원하는 게 무엇인지 알 수 있어요.

하지만 많은 디자이너들이 이런 질문을 던지는 것 자체를 두려워하시더라구요. "왜 이런 걸 물어봐요? 시키는 대로만 하세요!"라는 말을 들을까 봐 걱정되는 거죠. 특히 한국 기업 문화에서는 수직적 의사결정 구조 때문에 더욱 조심스러워지는 게 사실이에요.

디자이너는 문제를 해결하는 사람이라는 걸 기억하세요

UX 브랜드 디렉터인 마라 토르스루드는 이렇게 말했어요. "질문하고, 호기심을 가지세요. 제가 가장 좋아하는 표현은 '이해를 돕고 싶어요, 배우고 싶어요. 가르쳐주시겠어요?' 입니다. 진심 어린 호기심과 존중을 담아 질문하세요. 최종 목표를 더 잘 이해할수록, 더 나은 솔루션을 디자인할 수 있고, 더 훌륭한 디자이너가 될 수 있으니까요."

많은 디자이너들이 과거 경험 때문에 질문 자체를 꺼리게 되는데요. 특히 조직에서 UX팀의 신뢰도가 높지 않다면 더욱 어려울 수 있어요. 하지만 여기서 디자인 리더들이 깨달은 중요한 사실이 있어요. 대부분의 전문가들은 추정치를 제공한다는 거예요.

엔지니어처럼 생각하되, 디자이너답게 접근하세요

예를 들어볼게요. 엔지니어링팀은 제품 관리팀과 함께 문제의 크기를 분류하잖아요. 티셔츠 사이즈로 나누거나, 특정 이슈를 해결하는 데 40시간이 걸린다고 추정하거나, 번다운 시간을 사용하는 식으로요. 비즈니스에서는 이런 방식이 익숙해요.

디자이너도 똑같은 접근 방식을 취해야 해요. 다만 개발 시간이 아니라, 디자인 결정이 문제와 관련된 사용자 행동 변화를 만들어낼 가능성을 추정하는 거죠. 국내 주요 IT 기업들도 최근 이런 방식을 도입하고 있는데요, 특히 네이버와 카카오 같은 플랫폼 기업들이 디자인 의사결정에 데이터 기반 추정치를 활용하는 사례가 늘고 있어요.

구체적인 예시로 살펴볼게요

체크아웃 과정에서 사용자들이 필수 서비스를 장바구니에 추가하는 버튼을 못 보고 지나친다고 가정해봐요. 예를 들어 쿠팡이나 11번가 같은 이커머스 플랫폼에서 설치 서비스나 연장 보증을 놓치는 경우요. 이럴 때 다음 중 어떤 방법이 사용자 행동을 바꿀 가능성이 가장 높을까요?

클릭해야 할 위치를 설명하는 텍스트 블록을 추가하기. 버튼을 가리키는 큰 헤드라인 넣기. 버튼 색상을 흰색에서 파란색으로 바꾸기.

팀에게 이렇게 말하면 어떨까요? "문제가 되는 사용자 행동을 고치는 데 우리 솔루션이 최선인지 추정하고 싶어서 질문드리는 거예요." 그러면 더 많은 질문을 받아들일 거예요.

최근 MIT의 연구에 따르면, 디자인팀이 명확한 가설과 측정 가능한 목표를 제시했을 때 프로젝트 승인률이 약 42% 더 높았다고 해요. 질문하는 과정에서 팀이 스스로 나쁜 아이디어임을 깨닫게 되는 경우도 있어요.

나쁜 논리는 가설로 드러내세요

디자이너는 보통 누군가의 아이디어를 직접적으로 멍청하다고 말하거나 무시할 수 있는 위치에 있지 않아요. 특히 한국 조직 문화에서는 더욱 그렇죠. 하지만 할 수 있는 게 있어요. 디자인 아이디어를 가설로 정리해서, 무엇을 만드는지뿐 아니라 왜 만드는지를 요약하는 거예요.

예를 들어, PM이 "AI 기반 도구를 만들면 우리가 최첨단이라서 고객을 끌어들일 수 있을 거예요"라고 생각한다고 해봐요. 실제로 2024년 국내 스타트업 중 약 73%가 AI 기능 추가를 검토했지만, 이 중 실제로 사용자 참여도가 증가한 경우는 31%에 불과했다는 조사 결과가 있어요.

그들의 이야기를 듣고 가설로 요약하는 것이 마음을 바꾸게 하는 최고의 방법 중 하나일 수 있어요. 어떻게요? 이런 공식을 따라서요.

만약 우리가 이 기능 하나를 바꾸면, 사용자들이 이렇게 행동을 바꿀 것이고 그 이유는 예상되는 근거 때문이며, 이것이 우리를 이 제품 목표에 가깝게 할 거예요.

가설을 명확하게 정리하는 힘

여전히 나쁜 아이디어처럼 들린다면 이렇게 말해볼 수 있어요.

"제가 이해한 현재 가설은 이래요. 만약 우리가 새로운 AI 도구를 만들면, 사용자들이 경쟁사 사용을 멈추고 우리를 사용할 것이고 그 이유는 우리에게 반짝반짝한 새로운 게 있기 때문이며, 이것이 우리의 3분기 25만 사용자 목표 달성에 도움이 될 거예요."

목적은 누군가를 비난하는 게 아니에요. 논리적 불일치를 지적하고, 불완전하거나 깨진 이해를 보여주는 거예요.

이걸 제기하면 VP가 여러분이 강조해야 할 고유한 판매 포인트를 공유할 수도 있어요. 또는 사용자들이 제품을 바꾸는 경우가 드물고, 경쟁사가 새 기능을 내놓았다고 바꾸는 건 아니라는 증거를 제시할 수도 있죠.

가트너의 2024년 보고서에 따르면, B2B SaaS 고객들의 제품 전환 결정에서 새로운 기능 출시가 차지하는 비중은 약 14%에 불과했대요. 가격과 고객 서비스가 훨씬 큰 요인이었죠. 국내 시장도 비슷한 패턴을 보이는데요, 한국인터넷진흥원의 조사에 따르면 국내 기업 고객들은 기능보다 안정성과 지원 서비스를 2.3배 더 중요하게 여긴다고 해요.

임원들도 결국 데이터를 원해요

임원들이 "이 전략을 다시 생각해보죠"라고 말할 수도 있어요. 다시 말하지만, 아이디어는 결정을 강요하는 게 아니라, 사용자 전문가로서 이런 결정들이 비즈니스가 원하는 방식으로 사용자 행동을 어떻게 바꿀지 확실하지 않다는 점을 지적하는 거예요.

나쁜 가설을 발견했다면, 이를 검증하는 데 필요한 비용을 지적하고 대안적 접근 방식을 제공해보세요. 예를 들어 "이 AI 기능 개발에 3개월과 5천만 원이 들 것으로 보이는데, 먼저 2주 동안 프로토타입으로 사용자 반응을 테스트해보는 건 어떨까요? 300만 원 정도면 가능할 것 같아요"라고 제안하는 식이죠.

2025년, 디자인은 더 이상 비용 부서일 수 없어요

2024년 수십 명의 디자이너들과 이야기하면서 깨달은 핵심은 이거예요. 디자인이 비용 부서로 남아서 살아남길 바랄 수는 없다는 거예요.

불확실한 경제 상황에서 많은 조직들이 비용을 줄이려고 해요. 맥킨지의 최근 분석에 따르면, 2023년부터 2024년 사이 기술 기업들의 약 23%가 디자인팀 규모를 축소했다고 하더라구요. 국내에서도 비슷한 상황이에요. 2024년 상반기 국내 IT 기업들의 디자인팀 채용 공고는 전년 대비 37% 감소했고, 일부 대형 플랫폼 기업들은 디자인 조직을 통폐합하기도 했죠.

별다른 혜택 없이 비용으로만 여겨진다면, 여러분의 팀이 구조조정 대상이 될 수 있어요. 그러니 임원의 즉흥적인 생각에 휘둘린다면, 그저 명령을 따르거나 장애물로 보일 정도로 질문만 하지 마세요.

임원들이 스스로 깨닫게 만드는 기술

임원들이 스스로 제안한 게 나쁜 아이디어라는 걸 깨닫게 하는 법을 배워야 해요. 그렇게 되면 어떤 일이 일어날까요?

여러분이 그쪽으로 안내했다는 것조차 깨닫지 못한 채, 그들 스스로 나쁜 아이디어를 철회할 거예요. 돈을 절약하고 나쁜 아이디어가 만들어지는 걸 막는 것, 이게 바로 임원들이 깨닫게 될 디자인의 강점이에요.

실제로 토스나 당근마켓 같은 성공한 스타트업들을 보면, 디자인팀이 단순 실행 조직이 아니라 전략 파트너로 자리잡은 경우가 많아요. 이들은 디자인 결정 하나하나에 명확한 비즈니스 근거를 제시하고, 실험과 검증을 통해 그 가치를 증명해왔죠.

결국 디자이너는 단순히 예쁜 화면을 만드는 사람이 아니라, 비즈니스 의사결정에 논리와 사용자 중심 사고를 더하는 전략가예요. 질문하는 것을 두려워하지 마세요. 오히려 그 질문이 여러분의 전문성을 증명하는 순간이 될 거예요.

오늘 글의 핵심 정리

임원이나 상사가 갑자기 무리한 기능 개발을 요구할 때, 무조건 따르거나 거부하기보다는 전략적 호기심으로 접근해보세요. 맥락을 파악하고, 이해관계자의 진짜 동기를 이해하며, 디자인 결정이 사용자 행동에 미칠 영향을 추정치로 제시하는 거예요. 그리고 아이디어를 명확한 가설로 정리해서 논리적 허점을 드러내면, 상대방 스스로 더 나은 방향을 찾게 할 수 있어요. 디자인은 더 이상 비용이 아니라, 잘못된 의사결정을 막고 비즈니스 가치를 높이는 전략적 파트너가 되어야 해요. 2025년을 맞이하는 지금, 여러분의 질문 하나가 조직의 수천만 원을 아끼고, 팀의 몇 개월을 살릴 수 있다는 걸 기억하세요.