🚀 승진하고 싶다면, 상사의 자리를 노려라

 

최고기술책임자가 던진 단 한 마디의 의미

앤드류 그레이엄 율은 자신의 커리어에서 가장 중요한 조언을 단 한 문장으로 압축합니다. "승진하고 싶어? 그럼 내 자리를 빼앗아봐."

이 말은 그의 상사였던 최고기술책임자가 일대일 면담 중에 던진 한마디였습니다. 의자에 몸을 기댄 채 농담처럼 던진 이 문장은, 표면적으로는 위협적으로 들릴 수 있습니다. 하지만 상사는 곧바로 덧붙였습니다. "물론 진짜로 그러라는 건 아니야."

이 조언의 핵심은 단순하지만 강력합니다. 직책을 받기 전에 그 일을 먼저 시작하라는 것입니다. 공식적으로 책임이 주어지기를 기다리지 말고, 스스로 더 많은 책임을 떠안으라는 메시지였습니다.

앤드류는 이 조언이 자신의 경력 전반에 걸쳐 가장 중요한 지침이 되었으며, 나중에 직접 관리자가 되었을 때 비로소 이 말의 진짜 의미를 완전히 이해하게 되었다고 말합니다.

신입 개발자가 보여준 완벽한 실행 사례

앤드류가 관리자로 일하던 시절, 한 신입급 개발자가 찾아와 이렇게 말했습니다.

"이 서비스의 오류 건수를 줄일 방법에 대한 제안이 있습니다. 기획서를 여기 작성해뒀고, 실행하는 데 4주 정도 걸릴 것 같습니다."

앤드류는 이 순간을 매우 인상 깊게 기억합니다. 왜냐하면 그 개발자가 단순히 문제를 지적한 것이 아니라, 관리자가 고민하던 문제를 스스로 파악하고, 해결책을 설계하고, 제안서를 작성하고, 실행 시간까지 계산해냈기 때문입니다.

중요한 점은 이것이 원래 그 개발자의 담당 업무가 아니었다는 사실입니다. 그는 눈앞의 개인 업무를 넘어서 팀 전체의 문제로 시야를 확장했습니다. 지시를 기다리지 않았고, 불평만 하지도 않았습니다. 대신 생각하고, 계획하고, 해결책을 준비해서 왔습니다.

이것이 바로 "상사의 자리를 노린다"는 것의 실제 모습입니다.

6개월의 법칙 – 한 번의 성과가 아니라 지속된 패턴

앤드류가 강조하는 또 하나의 핵심 원칙은 '지속성'입니다. 그는 관리자로서 이렇게 말합니다.

"한 프로젝트에서 고급 수준의 판단력을 보여준다고 해서 신경 쓰지 않았습니다. 다음 6개월 동안 일상 업무에서 그것을 변함없이 보여주는지가 중요했습니다."

실제로 연구 결과에 따르면, 관리자들은 보통 공식 평가 3개월에서 6개월 전에 승진 후보를 미리 선정한다고 합니다. 바로 이 기간 동안 행동 패턴을 관찰하는 것입니다. 한 번의 좋은 성과는 인상적일 수 있지만, 그 수준에서 안정적으로 일할 수 있다는 것을 증명하지는 못합니다.

관리자들이 궁극적으로 확인하고 싶은 것은 이것입니다. "이 사람이 내가 보지 않을 때도 이 수준으로 일할 수 있을까? 멋진 프로젝트가 끝나도? 상황이 복잡해져도?"

6개월간의 변함없는 행동이 그 질문에 답을 줍니다. 한 번의 인상적인 순간으로는 부족합니다.

대부분의 사람들이 순서를 거꾸로 생각한다

앤드류가 지적하는 가장 중요한 오류는 바로 이것입니다. 대부분의 사람들은 승진의 순서를 거꾸로 이해하고 있다는 점입니다.

보통 사람들은 더 많은 책임을 맡게 되기를 기다린 다음에야 그것을 떠안습니다. 허락을 기다리고, 직책을 기다리고, 명확한 지시를 기다립니다. 하지만 앤드류는 이 순서가 완전히 반대라고 말합니다.

승진하고 싶다면, 당신이 도달하고자 하는 역할을 이미 감당할 수 있다는 것을 보여줘야 합니다. 가끔이 아니라 꾸준히 말입니다. 직책은 행동을 따라오는 것이지, 그 반대가 아닙니다.

세계적인 인사관리 전문 기업들의 조사에 따르면, 승진 성공률이 높은 직원들의 공통점은 "현재 직급보다 한 단계 위의 업무를 평균 8개월 이상 수행한 경험"이 있다는 것입니다. 단순히 잘하는 것이 아니라, 그 위치에서 일하는 것을 먼저 시작한 사람들이 결국 그 자리를 얻는다는 의미입니다.

실전 적용을 위한 세 가지 원칙

앤드류의 사례에서 도출할 수 있는 실천 가능한 원칙은 다음과 같습니다.

첫째, 상사가 고민하는 문제를 파악해야 합니다. 일대일 면담에서 팀의 큰 그림에 대해 질문하고, 조직이 직면한 어려움이 무엇인지 이해하려고 노력해야 합니다. 개인 업무만 잘하는 것이 아니라, 팀 전체의 성공에 관심을 가져야 합니다.

둘째, 문제를 발견하면 해결책까지 준비해서 가야 합니다. "이것이 문제인 것 같습니다"라고만 하지 말고, "이 문제를 이렇게 해결하면 어떨까요? 계획서를 작성해뒀고, 예상 시간은 이 정도입니다"라고 말할 수 있어야 합니다.

셋째, 작은 것부터 시작해야 합니다. 갑자기 회사 전략을 바꾸자는 제안을 들고 갈 필요는 없습니다. 팀 회의에서 더 적극적으로 의견을 내고, 동료를 돕고, 문서를 개선하는 것처럼 작지만 확실한 영향을 주는 일부터 시작하면 됩니다.

관리자도 실은 이것을 원한다

앤드류는 관리자 입장에서 솔직한 심경을 털어놓습니다. 좋은 관리자라면 팀원이 자신의 자리를 "위협"한다고 느끼지 않는다는 것입니다. 오히려 환영합니다.

이유는 명확합니다. 누군가 더 높은 수준의 책임을 떠안으려 할 때, 관리자는 그것을 지원할 방법을 찾게 됩니다. 그 사람이 성장하면 팀 전체가 강해지고, 결국 관리자의 성과도 좋아지기 때문입니다.

실제로 팀에서 누군가 관리자 역할의 일부를 떠맡아주면, 관리자는 더 높은 수준의 전략적 업무에 집중할 수 있습니다. 관리자도 성장하고, 팀도 성장하고, 그 사람도 성장하는 구조입니다. 모두가 이기는 구조입니다.

2025년 들어 기술 업계에서는 "개인 기여자에서 리더로의 전환"이 더욱 중요해졌습니다. 한국고용정보원 자료에 따르면, IT 직군의 경력 5년차 이상 직원들 중 약 60퍼센트가 팀 리더나 관리자 역할을 함께 하고 있다고 합니다. 이는 단순히 직급이 올라가는 것이 아니라, 실제로 리더십을 발휘할 기회가 그만큼 많아졌다는 의미입니다.

한국 기업 환경에서도 통하는 원리

이 주장은 한국 회사 환경에서도 충분히 적용 가능합니다. 특히 요즘 스타트업이나 중소기업에서는 더욱 그렇습니다.

2024년 기준으로 국내 스타트업의 평균 직원 수가 20명이 안 된다는 통계가 있습니다. 이렇게 작은 조직일수록 직급보다 실제로 하는 역할이 더 중요해집니다. 누가 어떤 직책을 가졌느냐보다, 누가 실제로 그 일을 해내느냐가 훨씬 중요합니다.

최근 보험기술 시장이 한 해에 25퍼센트 넘게 성장하면서, 빠른 의사결정과 적극적인 책임 수행이 점점 더 중요해지고 있습니다. 전통적으로 보수적이던 보험업계도 이제는 '직책'보다 '실행력'을 더 중시하는 분위기로 바뀌고 있습니다.

직급이 높다고 자동으로 존중받는 것이 아니라, 실제로 가치를 만들어내는 사람이 인정받는 시대가 된 것입니다.

실패도 이 과정의 일부다

앤드류의 글에서 직접 언급되지는 않았지만, 이 접근법에서 중요한 점이 하나 더 있습니다. 바로 상사의 자리를 노리려 하다 보면 실패할 수도 있다는 것입니다.

제안했던 아이디어가 받아들여지지 않을 수도 있고, 프로젝트가 예상대로 풀리지 않을 수도 있습니다. 하지만 그것은 당연한 과정입니다. 편한 영역을 벗어나 불편한 도전을 하는 것이기 때문입니다.

중요한 것은 그 실패에서 배우고, 다음번에는 더 나아지는 것입니다. 실패를 두려워해서 아무것도 하지 않으면, 당연히 성장도 없습니다.

앤드류 그레이엄 율이 우리에게 던지는 핵심 메시지

앤드류 그레이엄 율의 주장을 한 문장으로 요약하면 이렇습니다.

승진은 하늘에서 떨어지는 것이 아닙니다. 당신이 이미 그 자리에서 일하고 있다는 것을 6개월 동안 증명했을 때, 회사는 그것을 공식적으로 인정하는 것입니다. 직책은 당신이 이미 하고 있는 일을 확인하는 절차일 뿐입니다.

상사가 생각하는 문제를 함께 고민하고, 그들이 할 법한 제안을 먼저 들고 오고, 개인 업무를 넘어 팀 전체의 문제로 시야를 확장하십시오. 그리고 그것을 6개월 동안 꾸준히, 변함없이 해내십시오.

그것이 앤드류가 배우고, 실천하고, 다시 가르친 가장 확실한 승진 방법입니다.