🚀 창업가에서 CEO로, 관계 시스템을 만드는 법

 

"회사가 잘 돌아가기 시작했는데... 나는 이제 뭘 해야 하지?"

창업 초반엔 정신없이 달리잖아요. 고객 유치하고, 제품 만들고, 직원 채용하고, 마케팅 세팅하고. 그렇게 하루하루를 버티다 보면 어느 순간 회사가 혼자 굴러가기 시작하는 때가 옵니다. 마케팅 모델이 자리잡히고, 각 팀원들이 자기 역할을 충실히 해내고 있는 그 시점이요.

그런데 이 단계에 오면 오히려 많은 창업자들이 방향을 잃는다고 해요. 열심히 선두에서 뛰어왔는데, 이제 지휘할 일이 줄어들고 앞에 나설 기회도 점점 적어지거든요.

바로 이 순간이 창업가에서 CEO로 진화해야 하는 전환점입니다. 그리고 이때부터 진짜 경영의 핵심인 관계 시스템이 필요해져요.

비즈니스의 본질은 사람과의 관계 시스템입니다

많은 분들이 비즈니스를 "돈을 버는 구조"로 생각하는데요, 조금 더 깊이 들여다보면 비즈니스는 결국 관계를 만들어나가는 시스템이에요.

고객과의 관계를 체계적으로 만들어가는 게 마케팅이고, 직원과의 관계를 체계적으로 쌓아가는 게 조직 문화입니다. 이 두 가지가 유기적으로 맞물려 돌아갈 때 비로소 회사가 지속 성장하는 거예요.

2024년 잡플래닛과 국내 상장사 190개를 대상으로 한 연구에서, 직원 만족도 지표(사내 문화, 경영진 만족도, 복지 등)가 기업 수익성에 유의미한 양의 영향을 준다는 결과가 나왔어요. 단순히 분위기 좋은 회사가 좋다는 이야기가 아니라, 관계 관리가 실제 성과로 이어진다는 뜻이죠.

창업 초기엔 고객 관계에 올인했다면, 이제부터는 직원과의 관계에도 적극적으로 투자해야 할 때입니다.

직원과의 관계 점수, 어떻게 측정할 수 있을까요?

관계라는 게 막연하게 느껴지면 실제로 행동하기 어려워지잖아요. 그래서 관계를 세 단계로 나눠서 생각해보면 훨씬 구체적이에요.

첫 번째 단계는 친밀도와 이해도입니다. 나는 직원 한 명 한 명을 얼마나 잘 알고 있을까요? 이름, 하는 일, 성격 정도가 아니라 그 사람의 관심사, 고민, 가치관까지 알고 있는지 한번 체크해보세요.

두 번째 단계는 신용도와 신뢰도입니다. 직원의 능력적 한계나 인간적인 한계를 알면서도 수용할 준비가 되어 있는지의 문제예요. 솔직히 이 부분이 CEO들한테 가장 어렵더라구요. 완벽한 사람이 없다는 걸 알면서도, 실수가 반복되면 관계가 흔들리기 시작하거든요.

세 번째 단계는 공감도와 협업도입니다. 요즘 직원이 어떤 감정 상태인지, 무엇 때문에 힘들어하는지 파악하고 있는지, 그리고 그 사람이 자기 업무를 잘 해낼 수 있도록 실제로 지원하고 있는지를 보는 거예요.

이 세 단계를 기준으로 직원 한 명 한 명과의 관계 점수를 체크해보면, 자신이 어디에서 부족한지가 선명하게 드러나요.

직원 수가 늘어날수록 전략이 필요합니다

창업 초기에는 5명, 10명 정도니까 CEO가 모든 직원을 직접 챙길 수 있어요. 그런데 조직이 커질수록 관계 관리는 기하급수적으로 어려워지죠.

잡플래닛 조사에 따르면 이직을 결심할 때 복지 수준이 영향을 미친다고 답한 직장인 비율이 무려 94%에 달한다고 해요. 그만큼 직원들은 회사가 자신에게 관심을 갖고 있는지에 굉장히 민감하게 반응한다는 거예요.

그래서 조직이 커지면 취약층 우선 전략이 필요합니다.

여기서 취약층이란 소외되기 쉬운 직원들이에요. 입사한 지 얼마 안 된 신입 사원, 막내 직원, 업무 특성상 CEO와 직접적인 접촉이 적은 팀원들이 해당돼요. 이들은 조용히 소외감을 느끼다가 어느 날 갑자기 퇴사 의사를 밝히는 경우가 많아요.

퇴사 면담에서 "사장님이 저한테 관심 없으신 줄 알았어요"라는 말을 처음 들었을 때의 그 충격, 경험해보신 분들 꽤 계실 거예요. 이런 상황을 막으려면 관심이 닿지 않는 직원들부터 먼저 찾아가는 습관이 필요해요.

관계에 집중한다고 모든 걸 다 수용할 필요는 없습니다

관계 시스템을 강조하다 보면 "그러면 직원들 눈치를 너무 봐야 하는 거 아닌가?" 하는 오해가 생길 수 있어요.

그렇지 않아요. 관계에 집중한다는 게 모든 직원과 무조건 좋은 관계를 유지해야 한다는 의미가 아니거든요.

기본이 안 되는 직원, 혹은 현재 회사가 수용할 수 있는 역량 수준을 넘어서는 직원은 분명하게 솎아내는 작업이 필요해요. 여기서 기본이란 세 가지예요.

첫째, 직무에 요구되는 최소한의 역량이에요. 개발자라면 개발 스킬, 마케터라면 마케팅 스킬처럼 해당 역할에 필요한 기초 능력이죠. 둘째, 성실, 정직, 배려 같은 기본 인성과 태도입니다. 셋째, 팀과 함께 일하고자 하는 의지예요. 아무리 능력이 뛰어나도 협업 의지가 없으면 조직 전체에 독이 될 수 있거든요.

중요한 관점이 하나 있는데요. 어떤 직원과 계속 갈 수 없다고 판단될 때, 사실 그 직원의 역량 문제라기보다는 현재 우리 회사가 그 사람을 성장시킬 여력이 없는 경우일 때가 많아요. 회사에 시간, 자금, 인력 여유가 있다면 기준이 유연해지지만, 그렇지 않을 때는 기준이 타이트해질 수밖에 없어요.

스타트업은 더욱 그렇죠. 런웨이라는 시간적 제약 안에서 빠르게 성과를 내야 하니까요. 회사의 지속 가능성이 먼저입니다. 그리고 더 포용적인 CEO가 되고 싶다면, 결국 회사의 역량 자체를 키워야 해요.

조직 문화는 좋은 분위기가 아니라 시스템입니다

많은 CEO들이 조직 문화를 "직원들이 즐겁게 일하는 분위기" 정도로 이해하는데요, 사실 조직 문화는 반복 가능한 활동들이 쌓여서 만들어지는 시스템의 결과물이에요.

정례적인 1:1 미팅, 분기별 팀 피드백, 소외된 직원을 위한 정기 간담회 같은 구체적인 활동들이 일정한 리듬으로 반복될 때, 그게 쌓여서 조직 문화가 되는 거예요.

저는 이걸 직원 팬덤 시스템이라고 부르는데요. 마치 팬들이 아티스트를 자발적으로 응원하듯이, 직원들이 회사와 리더를 진심으로 지지하는 상태를 만드는 거예요. 이게 시스템으로 갖춰지면 CEO가 일일이 챙기지 않아도 조직이 자생적으로 건강해지는 선순환이 생겨요.

단순히 좋은 게 좋은 게 아니라, 이건 실제 생존과 직결되는 이야기예요. 강한 조직 문화를 가진 회사일수록 이직률이 낮고, 핵심 인재가 오래 남고, 채용 경쟁력도 올라가거든요.

관계의 범위를 점점 넓혀가는 것, 그것이 성장입니다

비즈니스의 관계 시스템은 고객에서 시작해서 직원, 투자자, 지역 사회, 그리고 더 넓은 세상으로 점점 확장되어야 해요.

처음엔 고객과의 관계에 집중합니다. 고객이 없으면 비즈니스 자체가 성립되지 않으니까요. 그 다음 단계에서 내부 직원과의 관계로 무게 중심을 옮기는 거예요. 그리고 회사가 일정 규모 이상으로 성장하면 투자자, 파트너사, 지역 사회와의 관계로 범위가 넓어지게 됩니다.

요즘 ESG(환경·사회·지배구조)가 기업 경영의 핵심 화두가 된 것도 같은 맥락이에요. 기업이 단순히 이익을 추구하는 것을 넘어서 사회와 환경과의 관계까지 책임지는 수준으로 성장했을 때, 비로소 지속 가능한 기업이 된다는 거죠.

관계 시스템을 어떻게 설계하고 운영하느냐가, 결국 그 회사의 규모와 수명을 결정하는 셈입니다.

마무리

창업가에서 CEO로의 전환, 생각보다 훨씬 다른 역할을 요구합니다.

앞에서 직접 뛰는 사람에서, 관계를 설계하고 시스템을 만드는 사람으로의 변화예요. 고객 관계에서 직원 관계로, 그리고 더 넓은 이해관계자와의 관계로 시야를 넓혀가는 과정이기도 하고요.

오늘부터 딱 하나만 해보세요. 가장 오래 대화를 안 나눈 직원에게 먼저 말을 걸어보는 거예요. 작은 관심 하나가 그 사람의 관계 점수를, 나아가 조직 전체의 온도를 바꿀 수 있습니다. 관계를 시스템으로 만드는 CEO가 결국 더 오래, 더 크게 가는 사람입니다.