최고의 프로덕트 리더가 매일 실천하는 8가지 습관

 

안녕하세요! 여러분은 혹시 훌륭한 프로덕트 리더와 그저 그런 리더의 차이가 뭐라고 생각하세요?

어느 날, 한 프로덕트 책임자가 코칭 세션에서 이런 질문을 던졌어요. "정말 효과적인 프로덕트 리더들의 습관은 뭔가요?" 이 질문에 대한 답을 찾다 보니, 성공하는 리더들에게는 공통된 패턴이 있더라고요. 오늘은 그 이야기를 여러분과 나눠보려고 해요.

1. 여전히 현장의 프로덕트 매니저로 살아가기

최고의 프로덕트 리더들은 자신의 역할이 프로덕트 매니저와 본질적으로 다르지 않다고 생각해요. 단지 범위가 더 넓어졌을 뿐이죠.

협업툴 서비스 미로(Miro)의 최고기술프로덕트책임자 제프 차우는 이렇게 말했어요. "제 일은 프로덕트 리더들의 일과 똑같아요. 단지 제 담당 범위가 훨씬 넓을 뿐이죠."

미로는 2023년 기준 전 세계 6천만 명 이상의 사용자를 보유하고 있고, 기업가치가 약 2조 3천억 원에 달하는 회사예요. 이런 거대한 조직을 이끄는 임원도 여전히 기본에 충실하다는 게 인상적이죠. 실제로 글로벌 협업툴 시장은 2024년 기준 약 20조 원 규모로 성장했고, 매년 13퍼센트 이상 성장하고 있다고 해요.

단일 제품에서 제품 포트폴리오로, 한 팀에서 팀들의 팀으로 확장되지만 기본은 변하지 않아요.

훌륭한 프로덕트 리더들은 여전히 이런 일들을 해요. 고객과 직접 대화하고, 데이터를 매일 확인하며, 이해관계자들과 협업하고, 기회의 우선순위를 정하고, 엔지니어링 및 디자인 동료들과 매일 함께 일해요. 발견 작업도 계속하고, 방향을 설정하고 조직 전체에 지속적으로 소통하고 정렬시키죠.

여기엔 솔선수범의 의미도 담겨 있어요. "자신이 하지 않을 일을 다른 사람에게 기대할 수 없다"는 거죠.

아이팟의 아버지로 불리는 토니 파델은 그의 저서에서 이렇게 말했어요. "위대한 일을 하고 진정으로 배우려면, 옥상에서 제안만 외치고 다른 사람이 일하는 동안 떠날 수 없어요. 손을 더럽혀야 하고, 모든 단계를 신경 쓰며, 모든 세부 사항을 애정을 담아 만들어야 해요."

2. 팀을 하나의 제품처럼 다루기

효과적인 프로덕트 리더들은 자신의 제품 역량을 팀에도 똑같이 적용해요.

그들은 팀에 대해서도 발견 작업을 해요. 무엇이 잘 되고 있나? 무엇이 안 되고 있나? 팀이 해야 할 '해결할 일'은 뭔가? 팀이 직면한 어려움이나 기회는 뭔가?

가정을 테스트하고 실험도 진행하죠. 물론 이 실험들은 일반적인 에이비 테스트나 클릭 가능한 프로토타입 테스트와는 다르게 생겨요. 새로운 관행, 도구, 일하는 방식 등을 시험해보는 거죠.

최근 링크드인 조사에 따르면, 팀 생산성을 제품처럼 관리하는 조직이 그렇지 않은 조직보다 프로젝트 성공률이 40퍼센트 이상 높다고 해요. 프로덕트 리더가 여러분에게 연락한다면, 그냥 인터뷰하는 게 아니라 가설을 검증하고 있을 수도 있어요. 코칭할 때 저도 이 방법을 자주 쓰거든요.

3. 일에 가까이 머물기

위의 두 가지를 효과적으로 하려면 일에 가까이 있어야 해요.

모든 것을 알아야 한다는 게 아니라, 이 정도는 가능할 만큼 가까이에 있어야 한다는 거예요. 모든 결정을 강화할 올바른 질문을 던지고, 팀을 올바른 방향으로 도전시키고 넛지하고, 팀이 방향을 잃고 있을 때를 파악하고, 코칭할 부분과 공백을 찾아내고, 장애물을 제거하는 것들이요.

한 최고프로덕트책임자는 이렇게 말했어요. "팀이 핵심 경로에서 벗어나 너무 산만해지고 있다는 걸 느꼈어요. 하지만 가까이 있지 않았다면 어떻게 알았겠어요?"

상아탑에서 멀리 떨어져 있다면 이런 걸 알 수가 없죠. 실제로 하버드 비즈니스 리뷰의 연구에 따르면, 리더가 현장과 가까울수록 팀의 몰입도가 평균 35퍼센트 이상 높아진다고 해요.

4. 코칭을 기본값으로 설정하기

또 다른 미묘한 습관은 관리자 모드보다 코치 모드를 기본으로 하는 거예요.

예를 들어볼게요. 누군가 여러분이 동의하지 않는 말을 했을 때, 본능적으로 어떻게 하나요?

가) 바로 정정한다 나) "그 부분에 대해 좀 더 말해줄래요?"라고 묻는다

효과적인 프로덕트 리더들은 나)를 선택해요. 코칭하고 질문하는 자세를 취하는 거죠.

물론 직접적으로 말해야 할 때도 있어요. 하지만 질문을 던지면 몇 가지 좋은 점이 있어요. 더 많은 맥락을 파악할 수 있고, 그 사람의 생각을 풀어낼 수 있고, 교정적이거나 대립적으로 보이지 않으며, '물고기 잡는 법'을 가르쳐주는 거죠.

전 해군 함장이었던 데이비드 마켓은 이렇게 말했어요. "리더십은 통제권을 가져가는 게 아니라 주는 것이고, 추종자를 만드는 게 아니라 리더를 만드는 것이어야 해요."

이게 자연스러운 스타일이 아니라면, 작은 습관부터 시작해보세요. 진술을 질문으로 바꾸는 연습을 해보는 거예요. "이해가 안 돼" 대신 "이 부분에 대해 좀 더 말해줄래요?" "이건 이런 이유로 안 될 거야" 대신 "이 부분은 고려해봤어?" 이렇게요.

5. 철저하게 투명하게 행동하기

효과적인 프로덕트 리더들은 과하게 소통해요.

그들은 열린 책처럼 보여요. 진정성 있고, 투명하며, 숨길 게 없어요. 한 최고프로덕트책임자는 매번 임원 회의 내용을 팀과 공유했어요. 편집이나 메시지 재구성 없이 그대로 복사해서 붙여넣기 했죠. 이게 바로 "통제보다 맥락"으로 리드하는 좋은 예예요.

제가 일했던 한 스타트업에서는 매주 금요일마다 전체 회의를 열고 비즈니스의 모든 세부 사항을 살펴봤어요. 영업 파이프라인부터 인사 변경, 심지어 은행에 얼마나 돈이 남아있는지까지요.

브리지워터 어소시에이츠의 창립자 레이 달리오는 그의 저서 '원칙'에서 이렇게 말했어요. "철저한 투명성은 여러 면에서 선함을 키워요. 나쁜 일들이 닫힌 문 뒤에서 일어날 가능성이 높은 것과 같은 이유죠."

브리지워터는 약 2백조 원 이상의 자산을 운용하는 세계 최대의 헤지펀드인데, 이런 투명성의 원칙이 그들의 성공 비결 중 하나예요. 실제로 2024년 갤럽 조사에 따르면, 투명한 소통 문화를 가진 조직의 직원 만족도가 평균보다 50퍼센트 이상 높다고 하더라고요.

6. 명확성을 끊임없이 개선하기

철저한 투명성에서 한 걸음 더 나아가, 효과적인 프로덕트 리더들은 조직의 명확성을 구축해요.

팀이 이런 것들을 명확히 알 수 있게 만들죠. 자신의 역할이 무엇인지, 무엇을 할 권한이 있고 없는지, 어디서 어떻게 요청해야 하는지, 커리어 경로는 어떤지, 가치, 원칙, 기대사항, 특정 용어의 의미, 비전, 전략, 맥락 등등이요.

당연해 보이지만, 여러분도 기대사항이 모호하고, 승진이 불명확하고, 책임이 불분명했던 역할을 맡아본 적 있지 않나요? 그게 성과에 어떤 영향을 미쳤나요?

명확성이 낮으면 낭비가 발생하고, 팀이 헛바퀴를 돌고, 정렬이 안 되고, 피할 수 있었던 온갖 문제가 생겨요.

이게 얼마나 많은 노력을 필요로 하는지 과소평가하지 마세요. 소통하고, 명확히 하고, 역할 역량 매트릭스 같은 것들을 만드는 데 많은 시간이 들어가요. 리더십은 수동적이지 않아요. "모든 걸 위임하는" 것도 아니에요. 명확성을 통해 일을 형성하는 적극적인 행위예요.

7. 스타일을 상황에 맞게 조정하기

훌륭한 프로덕트 리더들은 다른 사람들에게 자신의 스타일에 맞추라고 강요하지 않아요. 대신 자신이 상대방에게 맞춰가죠.

여러분도 "자기 방식대로" 일을 해야 한다고 고집했던 리더와 일해본 적 있을 거예요. 흔한 예가 일대일 미팅이에요. 어떤 사람은 좋아하고, 어떤 사람은 싫어하죠. 일대일을 전사적으로 의무화하는 게 여러분에겐 좋을 수 있지만 모두에게 그런 건 아니에요.

"뭐가 문제야? 사람들도 적응력 있고 회복력 있어야지"라고 말할 수도 있어요. 맞는 말이에요. 하지만 리더로서 여러분의 일은 사람들에게서 최고를 이끌어내는 거고, 그러려면 그들의 스타일을 이해하고 거기에 맞춰줘야 해요.

실제로 이 질문을 던진 프로덕트 책임자는 자신의 스타일을 강요했던 최고프로덕트책임자에 대한 이야기를 들려줬어요. 그 결과 그는 하향 나선에 빠졌고, 동기를 잃었고, 불만족스러웠으며, 훌륭한 일을 하는 대신 이직을 알아보고 퇴사를 고려했죠.

여러분이라면 어떤 팀을 원하나요? 활기차고 훌륭한 일을 하는 팀? 아니면 이력서를 다듬고 있는 팀?

감성 지능 연구의 권위자 다니엘 골먼은 이렇게 말했어요. "최고의 리더들은 한 가지 리더십 스타일만 아는 게 아니에요. 여러 가지에 능숙하고, 상황에 따라 스타일을 전환할 수 있는 유연성을 가지고 있죠."

8. 채용을 최우선 순위로 두기

올해 저는 두 고객이 여러 프로덕트 역할을 채용하는 걸 도왔는데, 최고의 프로덕트 리더들이 하는 일 중 하나는 채용을 우선순위로 만드는 거예요.

'훌륭한 사람을 고용하는' 부분은 다들 이해해요. 하지만 많은 곳에서 부족한 건 훌륭한 채용이 필요로 하는 집중의 수준이에요.

더 나은 채용 프로세스는 더 공정하고 강력한 프로세스를 의미하고, 최고의 후보자를 선택할 수 있어요. 더 빠른 채용 프로세스는 다른 곳에서 오퍼를 받아 사람을 놓칠 가능성이 줄어들죠. 잘 돌아가는 채용 프로세스는 좋은 첫인상을 줘요. 프로세스가 엉망이면 거기서 일하는 것도 그럴 거라고 생각할 수 있으니까요.

최근 링크드인 글로벌 채용 트렌드 리포트에 따르면, 우수한 인재는 시장에 평균 10일 이내에 채용이 결정된다고 해요. 프로덕트 매니저 같은 핵심 직무는 더 빨라서 일주일 안에 여러 곳에서 오퍼를 받는다고 하더라고요.

이 모든 게 노력을 필요로 하는데, 질문은 채용이 여러분의 우선순위에서 어디에 있냐는 거예요. 정말로 모든 걸 내려놓고 우선순위에 둘 건가요?

극단적으로 들리겠지만, 그게 바로 훌륭한 프로덕트 리더들이 하는 일이에요. 간단한 예로 면접이 있어요. 여러분의 일정이 병목이 되면 훌륭한 사람들을 놓치게 돼요. 왜냐하면 훌륭한 사람들은 보통 시장에 오래 머물지 않거든요. 누군가를 채용하는 데 시간이 오래 걸릴수록 더 많은 기회비용이 발생하는 건 말할 것도 없고요.

참고로 제가 도운 두 고객 모두 환상적인 프로덕트 리더들을 가지고 있었고, 그들은 정말로 채용을 위해 모든 걸 내려놨어요. 2주 동안 그게 최우선 순위가 됐고, 결과적으로 정말 좋은 사람들을 채용했죠.

마지막으로 하고 싶은 말

'프로덕트 감각'이나 세계 최고의 제품 전략을 세우는 것만이 전부가 아니에요. 실제로 저는 위의 습관들 중에 제품 전략을 나열하지 않았어요.

세계 최고의 전략을 가지고 있거나 최고 수준의 프로덕트 감각을 가지고 있어도, 팀이 그걸 실행하도록 최고를 이끌어낼 수 없다면 아무 의미가 없어요.

그러니 이 모든 걸 요약하면 스스로에게 이렇게 물어보는 거예요. "어떻게 하면 우리 팀에게서 최고를 이끌어낼 수 있을까?"

이 질문에 집착한다면, 자연스럽게 이런 많은 습관들을 만들게 될 거예요. 결국 프로덕트 리더십은 팀에게서 최고를 이끌어내는 것에 관한 거니까요. 그렇게 하는 게 여러분이 할 수 있는 어떤 단일 활동보다 더 빠르게 복리로 쌓여가요.

실리콘밸리의 전설적인 프로덕트 코치 마티 케이건은 그의 저서 '임파워드'에서 이렇게 말했어요. "프로덕트 리더들에게 제품 팀이 바로 제품이에요. 리더십은 모든 사람에게 위대함이 있다는 걸 인식하고, 그 위대함이 드러날 수 있는 환경을 만드는 게 여러분의 일이라는 걸 이해하는 거예요."

오늘 이야기한 8가지 습관들, 하나씩만이라도 실천해보면 어떨까요? 작은 변화가 큰 차이를 만들어낼 거예요. 최고의 프로덕트 리더는 타고나는 게 아니라 만들어지는 거니까요.