🎯 자기 자랑은 그만, 이제 동료를 빛내세요

 

왜 뛰어난 사람일수록 자기 PR을 어려워할까

"제 가치를 증명하려면 더 많은 일을 떠안아야 할 것 같아요."

최근 컨설팅을 하면서 만난 프로덕트 매니저가 던진 이 말이 계속 귓가에 맴돌았어요. 특히 백오피스 업무를 담당하는 분들이라면 더 공감하실 텐데요. 열심히 일하는데 성과가 눈에 잘 안 띄니까 계속 더 많은 일을 해야 한다는 압박감, 느껴보신 적 있으시죠?

"1:1 미팅에서 제가 한 일을 늘어놓는 건 시간 낭비 같고요. 솔직히 자기 자랑 같아서 좀 불편해요."

이 이야기를 들으면서 저도 예전 제 모습이 떠올랐어요. 어떻게 하면 자랑스럽지 않으면서도 제 성과를 알릴 수 있을까? 정치적으로 보이지 않으면서도 조직 내에서 인정받을 수 있을까? 이런 고민 한 번쯤 해보셨죠?

그런데 몇 년간 시행착오를 거치면서 깨달은 게 있어요. 이건 단순한 자기 홍보가 아니라 '인정 문화 만들기'의 일부라는 거예요. 그리고 이게 오히려 가장 강력한 자기 PR 방법이더라고요.

성과 공유는 자선이 아니라 가장 신뢰받는 자기 옹호 방식이에요

여기서 핵심은 이거예요. 인정 문화를 만드는 건 선행이 아니라 가장 설득력 있는 자기 PR 방법이에요. 왜냐하면 이야기의 중심이 '나'가 아니라 '결과'와 '함께한 성과'에 있거든요.

링크드인의 2024년 직장 문화 리포트를 보면 정말 놀라운 통계가 나와요. 직원들이 회사를 떠나는 주요 이유 중 하나가 바로 '인정받지 못한다는 느낌'이라고 해요. 무려 응답자의 79%가 인정과 칭찬이 업무 동기에 중요하다고 답했대요. 생각보다 훨씬 높은 수치죠?

스스로 옹호하지 않으면 아무도 대신해주지 않아요. 매니저가 조금 도와줄 순 있지만, 결국 당신이 무슨 일을 하고 그게 어떻게 팀에 도움이 되는지 명확히 알려주지 않으면 그분도 적극적으로 나서기 어려워요. 특히 원격 근무가 일상화된 요즘에는 더욱 그렇죠.

보이지 않는 성과를 어떻게 증명할까

특히 프로덕트 오퍼레이션 같은 역할은 더 까다로워요. 일이 잘 풀리면 팀이 막판 혼란을 피하게 되는 건데, "일어나지 않은 불"을 가리키며 "이거 보세요, 저 덕분에 이런 일이 안 생겼어요!"라고 하기 애매하잖아요. 마치 소방관이 화재를 예방했다고 해서 그 공로를 인정받기 어려운 것처럼요.

그래서 우리는 정말 훌륭한 자기 옹호자가 돼야 해요. 그것도 진정성 있게요. 거슬리지 않으면서도 효과적으로 말이죠.

프로덕트 오퍼레이션의 장점은 다른 사람들의 작업을 많이 보고, 우리 일과도 맞닿아 있다는 거예요. 다른 사람의 성과를 조명하는 문화를 만들면서, 자연스럽게 우리가 기여한 부분도 함께 드러낼 수 있어요. 이게 바로 제가 말하고 싶은 핵심이에요.

남을 빛나게 만드는 구체적인 방법

남을 돋보이게 만드는 건 기술이에요. 그냥 "이 사람 대단해요!"라고 외치는 게 아니라, 구체적이고 검증 가능하며 결과와 연결된 칭찬이어야 하죠.

이런 패턴을 한번 써보세요. 먼저 사람 이름과 행동을 명시하세요. "민지 님이 출시를 두 단계로 나눴어요." 그다음 효과를 수치나 관찰 결과로 표현하세요. "첫 주에 버그 리포트가 18% 줄었어요." 마지막으로 시스템이나 목표와 연결하세요. "이런 단계별 출시가 바로 우리 런치 체크리스트가 가능하게 하려던 거예요."

실제 예시를 들어볼게요.

"민지 님이 온보딩을 단계별로 나눈 덕분에 첫 주 버그 리포트가 18% 줄었어요. 준호 님의 QA 체크리스트가 전환을 매끄럽게 만들어줬고, 이 단계별 계획은 우리 런치 플레이북에서 바로 나온 거예요. 팀워크 최고네요."

보시다시피 구체적인 수치와 함께 여러 사람의 기여를 연결하고 있죠? 이렇게 하면 자연스럽게 당신이 만든 시스템도 함께 드러나게 돼요.

해야 할 것과 하지 말아야 할 것

해야 할 것은 이래요. 구체적으로 말하세요. 행동, 결과, 시스템 연결을 모두 담아서요. 널리 인정하세요. 동료, 매니저, 협업 파트너 모두에게요. 중요한 곳으로 성과를 옮기세요. 스레드, 스탠드업, 또는 리더십 목표와 연결될 때 상향 전달하는 거죠. 그리고 조용히 본인의 작업과 연결하세요.

하지 말아야 할 건 이거예요. 결과 없는 칭찬은 피하세요. "잘했어요!"만 외치는 건 공허해요. 자기 중심으로 만들지 마세요. "제가 만든 프레임워크로..."라는 식은 역효과예요. 슬랙에서 끝내버리지 마세요. 전략적 목표를 지원할 때는 위로 전달의 고리를 반드시 닫으세요.

위로 전달되는 성과 만들기

당신의 작업을 외치려는 게 아니라, 적절한 성과가 적절한 고도에 도달하도록 하는 거예요. 특히 리더십 목표와 직접 연결되는 것들이요.

당신이 지원한 프로젝트가 성공하면, 팀과만 축하하지 마세요. 위로 고리를 닫으세요. 저는 이 기술을 제니 우드에게 처음 배웠는데, 그녀의 책 '와일드 커리지'에 나오는 내용이에요.

그녀는 이렇게 말해요. "모든 승리를 응원한다는 건 공을 돌려야 할 곳에 아낌없이 돌리고, 팀의 성취를 조명하는 거예요."

예를 들어볼게요. 최근에 프로덕트 매니저들이 SQL 쿼리 없이 자체적으로 데이터를 뽑고 인사이트에 접근할 수 있도록 새 리포팅 프레임워크를 만들었다고 해봐요.

몇 주 후, 당신이 지원하는 PM 중 한 명인 마르코가 메시지를 보내요. "그 새 대시보드 덕분에 이번 주에 몇 시간 절약했어요. 드디어 분석팀에 연락 안 하고도 필요한 데이터를 얻을 수 있네요."

프리야는 당신의 건너뛴 상급자예요. 제품 담당 VP로, 조직 전체의 제품 인사이트 속도 향상이라는 더 큰 전략적 목표를 책임지고 있어요.

이게 바로 프리야에게 짧은 메시지를 작성하고 매니저를 참조에 넣을 순간이에요.

"프리야 님, 빠른 성과를 공유하고 싶어요. 마르코 팀이 새 리포팅 프레임워크로 첫 스프린트를 마쳤는데, 벌써 PM당 주 2시간씩 절약하고 있어요. 제 매니저께서 PM 팀 전체에 원활한 롤아웃을 독려하는 훌륭한 코칭을 해주셨어요.

마르코의 사례가 대표적이라면, 8명의 PM이 각각 2시간씩 절약한다는 건 주당 16시간이 수동 SQL 쿼리에서 해방된다는 의미예요. 이 시간은 이제 더 나은 제품 의사결정에 쓰이고 있고요. 이건 제품 인사이트 속도 향상이라는 님의 목표를 직접 지원하는 거예요."

왜 이 방법이 효과적일까

이 한 통의 메시지가 여러 가지를 동시에 달성해요.

다른 사람의 성공을 축하해요. 마르코와 그의 팀이 빛나죠. 그 성공을 당신이 만든 시스템과 연결해요. 리포팅 프레임워크요. 코칭과 협업을 위로 돌려요. 당신의 매니저가 눈에 보이는 리더십 공로를 얻어요. 전체 스토리를 건너뛴 상급자의 전략 언어로 번역해요. 인사이트 속도가 개선됐다고요. 당신의 매니저를 빛나게 만들어요. 당신이 위로 전달하는 모든 성공은 효과적인 인재를 개발하고 지원하는 그들의 능력을 반영해요.

갤럽의 2023년 연구에 따르면, 정기적으로 인정받는 직원들은 그렇지 않은 직원보다 생산성이 14% 높고 이직률은 31% 낮다고 해요. 이게 단순히 기분 좋게 해주는 게 아니라 실제 비즈니스 성과로 이어지는 거예요. 숫자로 증명되는 사실이죠.

"제가 했어요"가 아니라 "우리가 함께 전략을 진전시켰어요"

"이거 제가 만들었어요"라고 말하는 게 아니라, "우리가 함께 만든 시스템이 어떻게 당신의 전략을 발전시켰는지, 그리고 제 매니저의 리더십이 이걸 어떻게 가능하게 했는지" 보여주는 거예요.

이 미묘한 층위가 이 기술을 강력하게 만드는 이유예요. 세 단계의 이점이 녹아 있거든요.

작업을 수행한 사람을 높여요. 마르코의 기여가 보이고 축하받아요. 당신의 매니저를 높여요. 그들의 상사가 이제 팀에서 나온 구체적인 결과를 보게 돼요. 강력한 리더십의 반영이죠. 당신 자신을 높여요. 점들을 연결하고, 성과를 증폭시키며, 당신의 작업이 조직 목표와 어떻게 일치하는지 강화하는 사람이 당신이에요.

이게 아첨과 리더십의 차이예요. 인정 중심의 문화를 만드는 거죠.

내부 작업을 런칭처럼 다뤄보세요

시간이 지나면 인정은 예측 가능해져요. 성과, 명확한 결과, 전략과의 연결. 그 시점이 되면 즉흥적인 칭찬이 필요 없어요. 가시성을 위한 간단한 플레이북이 필요하죠. 다음 단계는 내부 GTM(Go-to-Market)을 운영하는 거예요.

외부 제품 출시를 계획하는 것처럼, 시스템 내에서 성공하는 사람들을 조명하여 시스템 채택을 확산하는 내부 GTM을 설계하세요. 그러면 성과가 복리로 쌓이고 인정이 절차적이 되지 정치적이 되지 않아요.

공지, 전달, 축하의 3단계

모든 내부 GTM은 세 가지 간단한 단계가 있어요.

다가올 것을 공지하세요. 사람들에게 관심을 가질 이유를 주는 거예요. 이 작업이 왜 중요한지, 회사 목표와 어떻게 연결되는지 설명하세요. "다음 주에 프로덕트 오퍼레이션에서 새로운 실험 추적 대시보드를 출시할 거예요. 목표는 팀 전체에서 실험을 더 빠르고 쉽게 만드는 거예요."

여정을 전달하고 설명하세요. 롤아웃이 진행되면서 사람들이 이미 일하는 곳에서 업데이트를 공유하세요. 슬랙, 팀 미팅, 사내 뉴스레터요. 성공을 만드는 사람들을 태그하세요. "성장 팀이 새 대시보드에서 첫 실험을 돌렸어요. 초기 버그를 발견하고 온보딩을 더 매끄럽게 만드는 데 도움 준 메이슨 님과 에스더 님께 정말 감사해요."

결과를 축하하세요. 라이브가 되면 고리를 닫으세요. 무엇이 바뀌었는지, 무엇이 개선됐는지, 누가 이를 가능하게 했는지 공유하세요. "출시 3주 후, 프로덕트 팀의 40%가 새 대시보드를 사용하고 있어요. 더 빠른 테스트 설정과 더 깔끔한 데이터를 보고 있고요. 성장팀과 분석팀에 정말 감사해요. 여러분의 피드백이 이걸 우리가 상상한 것보다 더 나은 것으로 만들었어요."

매 단계마다 당신 혼자가 아니라 팀에 영향을 준 무언가, 누군가가 당신을 도운 것을 공유하는 거예요. 당신이 받는 도움에 감사하고 제품 문화를 혼자서는 바꿀 수 없다는 걸 인정하는 거죠.

남들도 칭찬을 연습하도록 도와주세요

회사에서 당신만 이걸 한다면 문화를 의미 있게 바꾼 건 아니에요. 하지만 당신이 먼저 시작하고 다른 사람들도 이 기술을 개발하도록 돕는다면, 이제 진짜 진전을 만드는 거예요.

맥킨지의 2024년 조직 건강 지수에 따르면, 인정 문화가 강한 조직은 직원 참여도가 56% 더 높고 혁신 속도도 2배 빠르다고 해요. 단순히 분위기 좋은 회사가 아니라 실제로 성과를 내는 회사가 되는 거죠.

이건 본인이 키울 뿐 아니라 다른 사람들도 개발하도록 독려할 좋은 습관이에요. 팀원이라면 그들의 성과를 축하하는 메모를 매니저에게 보내도록 제안할 수 있어요. 다른 프로덕트 매니저의 기능 출시를 지원한다면, 내부 출시를 어떻게 하는지도 코칭할 수 있고요.

모두가 칭찬을 진정성 있고 진실되게 유지한다면, 이게 잘못될 일은 거의 없어요. 오히려 선순환이 만들어지면서 조직 전체가 건강해지는 걸 느끼실 거예요.

가질 수 있는 최고의 평판

놀라운 건 이거예요. 다른 사람과 그들의 성취를 인정하는 연습을 하면서 자신의 것도 전달할수록, 실제 리더십 직위에 있든 없든 강력한 조직 리더라는 평판을 얻게 돼요.

제니 우드가 책에서 언급하듯이 "매니저로서 가장 좋은 점은 공을 한 톨도 가로챌 필요가 없다는 거예요. 팀이 이기면 전체 점수를 받게 돼요. 리더의 가장 가치 있는 특성은 다른 사람의 위대함을 끌어내는 거예요."

이 글을 쓰면서도 제가 컨설팅 고객에게 보내는 주간 업데이트를 다시 보니 다른 사람의 작업을 더 잘 조명할 수 있는 곳이 세 군데나 있더라고요. 저도 계속 배워가는 중이에요.

이 평판은 "기능을 출시하는 사람"이나 "지표를 달성한 PM"으로 알려지는 것보다 훨씬 가치 있어요. 결국 당신의 가치를 증명하는 건 얼마나 많은 일을 해낼 수 있는지 보여주는 게 아니에요. 올바른 일을 하는 게 중요하지만, 많다고 더 좋은 건 아니거든요.

이번 주 성과를 돌아보고 실천해보세요

이번 주 당신의 성과를 한번 살펴보세요. 감사 인사나 다른 사람의 성과를 조명하는 것으로 바꿀 수 있는 한 가지를 찾아서 공유해보세요. 처음엔 어색할 수 있지만, 몇 번 반복하다 보면 자연스러워지고, 어느새 당신 주변에 인정의 문화가 자리 잡는 걸 느끼게 될 거예요.

그리고 무엇보다, 이 방식은 당신을 더 나은 리더로, 더 영향력 있는 팀원으로 만들어줄 거예요. 자기 자랑 대신 동료를 빛내는 것, 그게 진짜 리더십의 시작이에요.

결국 조직에서 가장 빛나는 사람은 자신의 성과를 외치는 사람이 아니라, 다른 사람들의 성과를 함께 축하하고 그 과정에서 자연스럽게 자신의 기여를 드러내는 사람이에요. 당신도 오늘부터 시작해보세요. 작은 실천 하나가 조직 문화를 바꾸는 시작점이 될 수 있어요.