🚀 시장이 없을 때 시장을 만드는 법: 신시장 개척자를 위한 생존 가이드

 

🤔 당신의 제품, 정말 새로운 시장을 만들고 있나요?

요즘 스타트업 대표님들 만나보면 다들 "우린 새로운 카테고리를 만들고 있어요"라고 말씀하시더라구요. 근데 진짜 신시장 개척이 뭔지 아시나요?

하드디스크를 더 빠르게 만들거나, 라우터 성능을 개선하는 건 신시장 개척이 아니에요. 고객이 이미 그게 뭔지 알고, 어떻게 사는지도 알고, 예산 라인도 있거든요.

진짜 신시장 개척은 이런 거예요. 고객이 기술 개념 자체를 이해 못 해요. 접근 방식도 처음 들어봐요. 심지어 자기한테 문제가 있는지조차 몰라요. 가트너도 뭐라 불러야 할지 모르고, 예산 항목에도 없는 그런 거죠.

실리콘밸리의 전설적인 기술 창업가 마틴 카사도가 네트워크 가상화 기업 니시라를 창업했을 때가 딱 그랬어요. 2012년 VMware에 12억 6천만 달러, 우리 돈으로 약 1조 7천억 원에 인수되기 전까지 아무도 그게 뭔지 몰랐죠.

💰 가격 책정: 당신의 회사 가치를 결정하는 단 하나의 결정

여기서 충격적인 사실 하나 말씀드릴게요. 기업향 시장에서 회사 가치에 가장 큰 영향을 미치는 단일 결정이 뭘까요? 기술력? 아니에요. 바로 가격 책정이에요.

왜냐하면 연구개발은 시간이 지나면 고정비가 되는데, 영업은 계속 변동비로 따라붙거든요. 특히 신시장에선 직접 영업이 필수예요. 고객이 뭔지도 모르는데 혼자 알아서 살 리가 없잖아요.

이 직접 영업 비용이 결국 마진을 결정하고, 마진이 기업 가치를 결정해요. 그래서 초기 가격을 너무 낮게 잡으면 미래 시장 전체를 갉아먹는 거예요. 그리고 한번 낮춘 가격은 올리기 진짜 어려워요.

실제로 벤처캐피탈 a16z의 포트폴리오 기업 10곳 이상에서 똑같은 실수를 봤대요. 기술자 출신 창업가들이 유통을 쉽게 하려고 가격을 낮게 책정하는 거죠. "일단 많이 쓰게 하고, 나중에 업셀하면 되지" 이런 생각이요.

근데 이게 거의 안 통해요. 초기에 팔기 힘든 이유는 가격 때문이 아니라, 시장이 준비 안 됐거나 제품과 시장의 궁합이 안 맞거나 영업 모델이 잘못됐기 때문이에요.

📊 역산으로 찾는 적정 가격: 영업 모델부터 시작하세요

그럼 시장도 없는데 가격을 어떻게 정하냐구요? 답은 역산이에요.

먼저 어떤 영업 모델을 쓸 수 있는지 파악하세요. 그다음 그 영업 모델을 유지할 수 있는 가격을 책정하는 거예요.

예를 들어볼게요. 직접 영업을 한다고 치면, 영업 사원 한 명 연봉이 목표 달성 기준으로 약 4억 원이에요. 이 사람이 1년에 몇 건이나 성사시킬 수 있을까요? 최대 10건, 평균 6건 정도예요.

만약 계약당 가격을 1억 원으로 잡으면, 연간 6억 원이 들어와요. 영업 사원 인건비가 4억 원이니까 마진이 33퍼센트밖에 안 나오죠. 이건 물리 법칙이에요.

포춘 2000대 기업만 타깃으로 하고, 신시장이라 깊은 대화와 전도사 역할이 필요하다면? 계약당 가격이 이것보다 훨씬 높지 않으면 회사가 살아남기 어려워요. 그래서 처음부터 제대로 책정해야 해요.

최근 통계에 따르면 내근 영업으로도 성공하는 경우가 있긴 한데요, 재밌는 건 여전히 매출은 직접 영업과 상관관계가 크다는 거예요. 내근 영업은 영업 기능을 부트스트랩하는 용도로 쓰이는 거죠.

🎯 가격 책정 실전 팁: 높게 시작하고, 단순하게 가세요

몇 가지 실전 조언 드릴게요.

첫째, 무조건 높게 시작하세요. 올리기는 어려워도 내리기는 쉬워요. 초기 4인 스타트업인데 가격 모델 50개 만들지 마시구요. 단순하게 가세요. 핵심만 집중하는 거예요.

둘째, 번들링은 절대 금물이에요. "윈도우에 끼워 팔면 유통 문제 해결!" 이런 생각 위험해요. 다른 제품 구매 행동에 얹혀 가면, 사람들은 당신 제품에 관심 없어요. 마이크로소프트가 수십억 달러짜리 사업을 선반 제품으로 만든 게 몇 번인데요. 독립적인 제품으로, 독립적인 영업 활동으로 가세요.

셋째, 제품 라인업 쪼개기 조심하세요. 가격대별로 기능 세트 다르게 파는 거 말이에요. 시장이 성숙하고 익숙하면 괜찮은데, 신시장에선 위험해요. 일단 높은 가격으로 앵커링하고, 제품 라인업을 나누는 건 시장 확장 용도로만 쓰세요. 시장은 최저가를 찾는 데 진짜 잘하거든요.

넷째, 할인에 대해서요. 기업 구매 담당자들은 할인받는 걸로 평가받아요. 대형 벤더들은 60에서 90퍼센트 할인도 해줘요. 초기에 가격 침식이 걱정되면, 할인에 가치를 붙이세요. "얼리 어답터 고객이라서 드리는 거예요" 이런 식으로요.

가능하면 공개 가격표는 시장에서 가격이 확정될 때까지 피하는 게 좋아요.

🔍 가격은 영업 과정에서 찾아지는 것

수십억 달러 매출을 올린 여러 제품 론칭 경험상, 가격을 찾는 유일한 방법은 영업 활동 자체예요.

시장 조사나 경쟁사 분석으로는 안 돼요. 고객이 얼마를 낼 의향이 있는지는 고객도 몰라요. 당신이 진짜 가치를 보여주기 전까진요.

그리고 가치를 보여주는 순간엔, 이미 계약 리스크를 줄인 상태예요. 기술 리스크도, 조직 리스크도 줄였죠. 이게 보통 1년짜리 고객 인게이지먼트 사이클이에요.

그래서 고객이 실제로 얼마를 낼 의향이 생길 때까지, 시장의 명목상 가격을 최대한 보호하는 게 좋아요. 니시라는 한 번도 가격표를 공개하지 않았대요.

📢 마케팅: 개념 만들기와 가치 붙이기

신시장 창업가의 두 가지 과제가 있어요.

첫째, 개념을 만들어야 해요. 사람들이 아침에 일어나서 온갖 걸 생각하지만, 당신 제품은 존재조차 안 하니까 생각할 리가 없어요. 그러니 먼저 사람들이 당신 제품을 생각하게 만들어야 해요.

둘째, 그 개념에 가치를 붙여야 해요. 사람 머릿속 개념엔 본질적 가치가 없어요. 대화하고 거래하는 과정에서 가치가 생기는 거죠.

그래서 스토리가 엄청 중요해요. 창업 초기엔 마법의 콩밖에 없어요. 투자자, 직원, 고객 모두에게 들려줄 이야기만 있는 거죠. 제품도 없고, 있어도 제대로 안 돌아가요.

니시라는 6개월 동안 매일 가치 스토리만 다듬었대요. 하루하루가 고통스러운 선택의 연속이었대요. 이야기를 줄이는 게 몸의 일부를 자르는 것 같았지만, 결국 의미 있는 걸 만들었죠. 단순해야 해요. 여기에 많이 투자하세요.

마케팅 채널로는 초기 시장에선 발로 뛰는 게 최고예요. 당신이든, 영업팀이든, 고객과 직접 대화하는 거요. 기사 쓰는 건 괜찮은데, 초기엔 채용할 때 더 유용해요.

애널리스트는 중요해요. 얼리 어답터들은 안 듣지만, 조금만 대중 시장으로 내려가도 가트너가 중요해져요. 가트너한테도 시장 카테고리를 만들어야 해요. 처음 얘기하면 가트너도 몰라요. 미니 공략을 해야 동의를 얻고, 그래야 구매 행동에 영향을 줘요.

👨‍💻 개발자가 예산 결정권을 가진 시대

최근 기업 시장의 가장 큰 변화는 개발자가 예산을 통제한다는 거예요.

전통적으로 IBM, 시스코, 오라클 같은 기존 강자들의 해자는 계정 장악이었어요. 그 회사 사람들을 모두 교육시키고, 채널 파트너를 소유하고, 인증을 갖고, 40년 된 관계를 맺고, 500명씩 배치해놓는 거죠. 스타트업이 넘기 가장 어려운 벽이었어요.

근데 이게 지금 바뀌고 있어요. 개발자들이 예산에 영향을 미치는 정도가 어느 때보다 커졌거든요. 실제로 최근 조사에 따르면 기술 의사결정의 70퍼센트 이상이 개발자 주도로 이루어진다고 해요. 이들은 훨씬 기술적이에요. 관계에 신경 안 써요. 아마존처럼 소비하는 걸 좋아해요. 애널리스트도 별로 안 듣고, 고급 식사나 스포츠 경기 티켓에도 관심 없어요. 완전히 다른 구매자예요.

문제는 어떻게 접근해야 할지 아무도 몰라요. 프리미엄, 해커톤 다들 해보는데 효과가 있는지 확실치 않아요. a16z가 200개 회사를 봤는데, 오픈소스도 똑같은 걸 만들어도 어떤 건 뜨고 어떤 건 안 떠요.

그래도 개발자를 끌어당기면 조직 내 영향력이 생겨요. 단, 개발자 예산은 잘게 쪼개져 있고 작아요. 큰 예산에 도달하려면 결국 조달 부서를 상대해야 하구요.

성공한 회사들을 보면 개발자가 좋아하는 오픈소스로 시작해서, 코어 IT나 운영 쪽에 직접 영업으로 파는 모델이었어요. 연매출 1억 달러 이상에 도달한 회사들 대부분이 이랬어요.

💼 영업: 초기 시장과 성숙 시장은 완전히 다르다

흔한 실수 하나 말씀드릴게요. 영업은 영업이라고 생각하는 거요. 초기 시장 영업과 성숙 시장 영업은 완전히 달라요. 잘하는 사람도 달라요.

성숙 시장에선 고객이 이미 교육돼 있어요. 위젯이 뭔지 알고, 경쟁 구도도 알고, 리스크도 알아요. 그래서 관계와 상업적 논의 위주예요.

초기 시장 영업은 기술 주도예요. 자격 검증을 엄청 열심히 해야 하고, 르네상스맨 같은 사람이 필요해요. 완전히 다른 활동이죠.

영업 학습 곡선이라는 프레임워크가 도움 돼요. 초기엔 영업 헤드 한 명도 손익분기를 못 맞춰요. 제품과 시장의 궁합은 있는 것 같은데 영업 인력이 손익분기를 못 맞춘다면, 아직 초기 시장이라는 증거예요.

이때 필요한 영업 리더는 매우 자기주도적이고, 세일즈 엔지니어를 잘 활용하고, 조직 여러 부서를 끌어들일 줄 알고, 공격적으로 자격 검증하는 사람이에요. 흔히 헌터라고 부르죠.

어느 시점에선 생산성이 올라가서 목표 대비 2배에서 3배 정도 되면 성숙 시장에 도달한 거예요. 그럼 동전 넣으면 나오는 자판기 같은 숫자형 영업 인력이 필요해요.

어느 순간엔 영업 조직을 전환해야 해요. 좋은 영업 리더가 있으면 알아서 해주지만, 니시라는 리셋을 해야 했대요. 재미없었죠.

스타트업에서 가장 파괴적인 일 중 하나가 이거예요. 고객 하나 따고 흥분해서 영업팀 만들었는데, 갑자기 할당량을 못 채우고 좌절해요. 산소가 부족한 조직이 생기면 엔지니어링이나 PM한테 이 기능 저 기능 만들라고 압박하고, 자격 안 되는 고객을 끌어들이고, 시장 신호를 놓치기 시작해요.

그래서 제품과 시장의 궁합이 확실할 때까지 버티고, 그때 켜야 해요. 영업팀이 없어서 숫자가 안 나오는 것보다, 굶주린 영업팀이 있는 게 더 나빠요.

⚙️ 전문 서비스와 간접 영업의 함정

VC들이 싫어할 얘기 하나 할게요. 전문 서비스요.

고객이 "제품 구현 도와주는 데 4억 원 줄게요"라고 하면요? 표준 VC 논리로는 안 해야 해요. 마진 낮은 구린 사업이거든요.

근데 초기 시장에선 때로 필요해요. 두 가지 이유에서요.

첫째, 고객이 그 돈을 지불하고 싶어 해요. 보증을 원하는 거죠. 초기 엔터프라이즈 제품은 라이선스 50퍼센트, 전문 서비스 50퍼센트인 게 드물지 않아요.

둘째, 더 중요한 건, 결국 누군가는 해야 해요. 고객이 하든지, 파트너 생태계가 하든지요. 이상적으론 파트너가 하는 건데, 시장이 없으면 파트너를 인센티브할 수가 없어요. 존재하지도 않는 시장을 위해 교육할 이유가 없거든요.

그래서 많은 회사가 전문 서비스를 하고 돈을 받고, 시장을 키운 다음, 진짜 시장이 생기면 파트너 생태계로 넘겨요.

그리고 간접 영업 얘기도 해야겠네요. 스타트업한테 가장 유혹적인 생각 중 하나거든요. 톱5 실수에 들어가요.

"새 제품이 있는데 시장 진출을 모르겠어. HP나 IBM이 대신 팔아주면 되지!" 이게 함정이에요.

경험상 채널은 풀 기반 시장에서만 작동해요. 시장 형성 전 단계에선 못 해요. 너무 많은 전도가 필요하고, 그들도 모르고, 교육이 너무 필요하거든요.

시장이 성숙하면 투자할 가치가 있지만, 그 전엔 숫자를 만들어주지 못해요. 대부분의 창업가가 지름길처럼 느껴서 초기에 채널 만들려고 하는데, 안 통해요.

🎁 신시장 개척자가 꼭 기억해야 할 것들

모든 회사는 결국 시장 진출로 귀결돼요. 특히 기술이나 제품 배경이 있다면 꼭 들으세요. 연구개발은 진짜 고정비로 계산되지만, 시장 진출이 사업을 이끌어요.

스토리에 과잉 투자하세요. 시장 형성 전 상황에서 직접 영업을 할 수 있다면 하세요. 내근 영업은 깔때기 상단과 시작용으론 좋지만, 직접 영업으로 가는 계획이 있어야 해요.

가격 책정은 미리 최대한 파악하세요. 시작도 하기 전에 스스로 갉아먹지 마시구요. 채널이 구해주면 좋겠지만, 아마 안 그럴 거예요.

마지막으로, 가장 중요한 건 이거예요. 기술이 아무리 좋아도 시장 진출 없이는 존재하지 않는 것과 같아요. 당신의 위젯이 얼마나 멋진지, 고객은 직접 경험하기 전까진 몰라요.

신시장을 개척한다는 건 외롭고 힘든 여정이에요. 하지만 제대로 된 가격 책정, 탄탄한 스토리, 그리고 올바른 영업 모델을 갖추면 불가능한 게 아니에요. 니시라처럼 1조 원 넘는 가치를 만들어낼 수도 있죠.

여러분의 제품이 세상에 없던 카테고리를 만들고 있다면, 이 가이드가 조금이나마 나침반이 되길 바라요. 시장이 없다는 건 두려운 일이지만, 동시에 가장 큰 기회이기도 하니까요.