🎯 25년간 수천 명을 면접한 투자자가 말하는 '사람 보는 법'

 

들어가며: 채용이 왜 비즈니스에서 가장 중요한 스킬일까?

"나이가 들면 방에 들어섰을 때 사람들이 누군지 더 빨리 보인다." 제리 사인펠드의 이 말이 오늘 소개할 이야기의 핵심이에요.

지난 25년간 투자업계에서 수천 건의 면접과 수백 건의 채용을 진행해온 한 투자자의 통찰을 소개할게요. 이 사람은 대학 졸업 후 리서치 회사 컨설턴트로 시작해서, 이후 대규모 자본을 운용하는 투자자로서 수많은 인재들을 만나왔어요. 처음엔 10점 만점에 3점 정도밖에 사람을 못 봤지만, 이제는 컨디션이 좋을 때 7점까지 볼 수 있게 됐다고 해요.

많은 사람들이 채용을 본업에서 벗어난 귀찮은 일로 생각하죠. 하지만 게임 회사 Valve는 이렇게 말했어요. "잘 뽑는 것이 우주에서 가장 중요한 일이다." 실제로 최근 맥킨지 보고서에 따르면, 기술 기업의 경우 상위 10% 인재가 평균 인재보다 무려 800% 더 높은 생산성을 보인다고 해요. 채용은 선택이 아니라 생존의 문제인 셈이죠.

창문에 비친 내 모습을 먼저 봐야 하는 이유

샘 해리스의 책 '깨어나기'에 나오는 비유가 정말 인상적이에요. 친구에게 창문이 거울처럼도 작동한다는 걸 보여주려는데, 친구는 계속 창문 밖 풍경만 보는 거예요. "와, 저 나무 좋다! 옆집 개가 달리네!" 하면서요. 정작 창문에 비친 자기 얼굴은 전혀 못 보는 거죠.

상대방을 제대로 보려면 먼저 나 자신을 봐야 해요. 둘 다 함께 그 상호작용을 만들어내고 있거든요. 내가 숨을 참으면서 말하면 상대방도 긴장하게 되고, 내 질문이 경쟁심을 암묵적으로 요구하면 상대방도 그런 면을 더 드러내게 되죠.

저자는 자신을 더 잘 알기 위해 30개가 넘는 성격 검사를 받아봤대요. 마이어스-브릭스(본인은 INTP), Big Five(OCEAN), ghSMART, 패트릭 렌시오니의 "겸손하고, 배고프고, 똑똑한" 프레임워크, 에니어그램까지. 하나의 프레임워크에만 갇히지 않으려면 여러 도구를 사용해보는 게 좋다고 조언해요.

방 안의 두 마리 코끼리: 의식과 무의식의 게임

심리학자 조나단 하이트의 재밌는 비유가 있어요. 면접을 할 때 내가 거대한 코끼리를 타고 있고, 상대방도 또 다른 거대한 코끼리를 타고 있다고 상상해보세요.

의식적인 마음은 기수고, 무의식적 욕구는 코끼리예요. 강력하고 고집 세며, 결국엔 코끼리가 가고 싶은 곳으로 가게 되죠. 핵심은 기수가 자기 코끼리에 대해 항상 정확한 증인은 아니라는 거예요.

크리스 아지리스가 말한 개념이 있어요. "표명된 이론"(면접에서 말하는 것)과 "실제 사용하는 이론"(일상에서 행동을 실제로 이끄는 멘탈 모델) 사이엔 차이가 있다는 거죠. 면접에서 기수와 대화하는 건 유용하지만, 실제 일상에선 코끼리의 "실제 사용 이론"이 더 자주 나온다는 걸 기억해야 해요.

그래서 저자가 좋아하는 질문들이 있어요. "뭔가에 강박적인 게 있나요?" "언제 '점화'의 순간을 경험했나요? 어떤 선배가 일하는 걸 보고 직감적으로 '나도 저 사람처럼 되고 싶다'고 느낀 순간이요?" "배우자나 형제자매가 당신을 형용사 10개로 묘사한다면요?" 같은 질문이요. 이런 질문들은 때로 상대방의 코끼리를 드러내준대요.

레퍼런스가 면접보다 5배는 중요한 이유

필립 로스의 '아메리칸 패스토럴'에 이런 구절이 있어요. "만나기 전에 잘못 알고, 만나는 동안 잘못 알고, 집에 가서 누군가에게 말하면서 또 잘못 알게 돼요."

저자는 이제 후보자를 잘 아는 사람과의 대면 레퍼런스를 면접보다 5배는 중요하게 봐요. 이미 높은 신뢰 관계에 있는 레퍼런스 제공자이고, 그 사람이 후보자를 명확히 볼 수 있는 위치에 있으며, 자기 의제나 맹점이 거의 없다면 10배까지도 가치가 있다고 해요.

실리콘밸리의 한 조사에 따르면, 채용 실패로 인한 기업의 평균 손실액은 연봉의 2.5배에 달한다고 해요. 특히 스타트업의 경우 잘못된 한 명의 채용이 팀 전체의 생산성을 30% 이상 떨어뜨릴 수 있다는 연구 결과도 있어요. 그래서 레퍼런스 체크가 이렇게 중요한 거죠.

저자는 14년이 지났는데도 CFO 채용 때 했던 레퍼런스를 기억한대요. 그와 함께 일했던 여성의 톤이 "왜 저랑 시간 낭비하면서 그 사람을 설득하는 데 시간을 안 쓰세요?"였대요. 그녀는 저자가 아직 이해를 못 한 게 약간 안타까운 듯했죠. 그 이후로 다른 레퍼런스에서도 그 톤을 들으려고 노력하고, 드물게 들을 때마다 항상 높은 신호였다고 해요.

물을 보라: 맥락이 사람을 만든다

2005년 데이비드 포스터 월리스가 케니언 대학 졸업식에서 했던 유명한 농담이 있어요. 젊은 물고기 두 마리가 헤엄치는데 나이 든 물고기가 지나가면서 "애들아, 물은 어때?" 하고 물어요. 한참 후 한 마리가 다른 물고기에게 묻죠. "물이 대체 뭐야?"

자기 생태계의 물을 보는 건 정말 어렵고, 다른 사람 생태계의 물은 조금만 더 쉬워요. 맥락이 중요하다는 거죠. 사람들은 어떤 면에선 일관적이지만, 다른 면에선 맥락에 엄청 민감하더라는 거예요.

브릿지워터의 전 채용 책임자 제프 헌터의 훌륭한 에세이를 소개하는데요. 애플 스토어의 전 수장 론 존슨이 스티브 잡스 밑에서는 어떤 정의로든 A급 플레이어였는데, 빌 애크먼과 그의 파트너들이 존슨을 JCPenney 수장으로 만든 후엔 C급 플레이어가 돼서 결국 부진한 성과 후 해고됐다는 이야기예요.

한 생태계에서 다른 생태계로 사람을 데려올 땐, 맥락을 바꾸는 거니까 둘 다의 물을 보려고 노력해야 해요. 그들의 성공이 첫 번째 생태계의 물에 얼마나 달려 있었나요? 거기 그들을 믿어준 누군가가 있어서 긍정적 피드백 루프가 시작됐고 그게 시스템을 넘어서 지속되지 않을 수 있나요?

강점과 약점은 동전의 양면이다

한 맥락에서의 강점이 다른 맥락에서 약점이 될 수도 있어요. 에니어그램 성격 시스템은 각 유형이 선물을 갖고 있지만, 그 선물에 너무 기대면 문제에 빠지는 경향이 있다고 강조해요.

예를 들어, 엄청 동기부여가 되고 이기는 걸 좋아하지만, 그 경쟁심 때문에 동료들에게 받는 것보다 주는 게 적은 사람을 생각해보세요. 한 생태계에선 사람들이 경계하는 재능 있는 "테이커"로 평판이 나지만, 다른 생태계에선 제한 없이 찬사를 받을 수 있죠.

누군가를 제대로 본다는 신호는 그들의 강점이 어떻게 약점이기도 한지, 그들의 천재성이 역기능 바로 옆에 어떻게 있는지를 이해할 때래요. 지나치게 흥분하거나 회의적일 땐 명확성에서 멀어진 거고요.

성격 검사 도구들: 어떻게 활용할 것인가

저자는 다양한 성격 검사 도구들을 소개해요. 특히 Big Five(OCEAN - 개방성, 성실성, 외향성, 친화성, 신경증)를 강조하는데요. 15년 전 East Rock을 시작할 때 심리학 교수로부터 Big Five를 확인해보라는 조언을 받았지만, 4,000번 넘는 면접 후에야 다시 찾았는데 계시와 같았대요.

심리학 내에서 Big Five는 중력과 같은 존재래요. 수천 개의 연구가 이걸 사용하고, 학계의 거의 모든 사람이 성격에 대한 유용한 멘탈 모델로 찾는대요. 두 교수가 누군가를 묘사하는 데 쓸 수 있는 영어의 모든 단어를 가져다가 범주화하고, 가능한 한 작은 요소 세트로 줄인 결과물이거든요.

ghSMART의 시그니처 질문도 효과적이에요. "지난 다섯 상사 이름이 뭔가요? 제가 레퍼런스로 전화하면 각자 전체 성과를 1-100점으로 몇 점 줄 것 같아요?" 이런 공격적이고 효율적인 질문들은 면접관들이 후보자의 삶의 각 단계를 거쳐가며 높은 점과 낮은 점을 포착하게 도와줘요.

패트릭 렌시오니의 "겸손하고, 배고프고, 똑똑한" 프레임워크도 특별히 잘 기능하는 팀을 위한 채용 맥락에서 유용해요. 렌시오니는 "똑똑한"을 "사람에 대해 똑똑한"으로 정의하고, 이 세 가지 핵심 덕목 중 하나라도 희생하면 팀에 마찰을 도입하는 거라고 말해요.

실전 레퍼런스와 면접 가이드

저자가 레퍼런스를 하기 전에 항상 다시 읽는 원칙들이 있어요. 가장 중요한 건, 레퍼런스를 하는 단계에 있다는 사실에도 불구하고 후보자를 진행하지 않을 거라는 게 베이스 케이스라고 스스로에게 상기시키는 거래요. "레퍼런스가 말하게 하라"가 만트라죠.

각 후보자마다 종종 보물창고인 레퍼런스, 요다 레퍼런스가 하나 있대요. 편견 없고, 균형 잡히고, 헛소리 없고, 명확한 눈을 가진 레퍼런스로, 자기 자아 짐이 제한적인 상태로 후보자를 경험했고 그 비공개 정보를 당신에게 전달할 의향이 있는 누군가예요. 그 레퍼런스 제공자를 찾지 못했고 맥락이 허락한다면, 채용을 진행하지 말고 불확실성을 붙들고 있으라는 거예요.

면접에서는 이런 질문들이 효과적이래요. "당신이 제 자리에 있다면 이 직업을 할 누군가를 채용하는 데 어떤 기준을 쓸 건가요?" "6개월 후 자신의 관점을 취하는데 안 맞았어요. 안 맞게 만든 게 뭐였을 거라는 최선의 추측은요?" 이런 질문들은 상대방의 진짜 모습과 생각을 드러내는 데 도움이 돼요.

마무리: 누구나 뭔가에선 A급 플레이어다

25년간 수천 번의 면접을 진행한 이 투자자가 전하는 가장 중요한 메시지는 이거예요. 누구나 뭔가에선 A급 플레이어라는 것. 우리 임무는 그게 뭔지 찾고, 그들이 빛날 수 있는 자리를 만드는 거죠.

창문에 비친 자신의 모습을 먼저 보고, 방 안의 두 마리 코끼리(의식과 무의식)를 알아차리고, 우리가 헤엄치는 물(맥락)을 인식하는 것. 사람을 제대로 보는 여정은 바로 이 세 가지에서 시작된대요. 그리고 이 과정에서 우리 자신도 더 명확하게 보는 법을 배우게 되죠. 채용은 단순히 좋은 사람을 뽑는 게 아니라, 서로에게 맞는 사람을 찾는 예술이고 과학인 셈이에요.